Autor: Melanie Müller

Interview mit Patrick Rammerstorfer

Pandemie, Energiekrise, Klimakatastrophe, Fachkräftemangel, Lieferengpässe – nicht nur privat, sondern auch in Organisationen stehen wir vor zuvor ungeahnten Herausforderungen. Doch gerade das Ungewisse birgt ganz neue Potenziale, sagt Innovationsexperte und proactive-Founder Patrick Rammerstorfer. Im Interview erzählt er, wie Organisationen und UnternehmerInnen Krisen gewinnbringend nützen und vertrauensvoll in die Zukunft blicken können. 

proactive: Stichwort neue Arbeitswelten: Wie hat sich die Pandemie auf ohnehin schon unstete Zeiten ausgewirkt?

Patrick Rammerstorfer: Die Coronakrise, aber auch der Klimawandel, Krieg in Europa und weitere gesellschaftliche Herausforderungen haben das Potenzial noch mehr Spaltung und Unsicherheit in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen. Viele Menschen und Unternehmen beharren aus Unsicherheit und Sorge noch vehementer auf ihren Standpunkten, und diese Starre führt zu weniger Flexibilität im Denken und Handeln.

Bisher sprach man in diesem Zusammenhang von VUCA-Welten: VUCA setzt sich als Akronym aus seinen vermeintlichen Merkmalen „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) zusammen. Durch die oben genannten Faktoren setzt sich seit 2020 ein neues Framework durch: Das BANI-Modell, das sich aus brittle (brüchig), anxious (ängstlich), non-linear (nicht-linear), incrompehensible (unverständlich) zusammensetzt und die aktuelle Stimmung sehr gut einfängt.

„Je unsicherer die Zeiten, umso wirksamer und wichtiger ist es, sich mit alternativen Zukünften zu befassen.“

Patrick Rammerstorfer

Wie ist es dennoch möglich, ganz neue Visionen und Strategien zu entwickeln und diese auch umzusetzen?

Eine der wirksamsten Herangehensweisen ist die Implementierung von Foresight Thinking & Practice in Kombination mit systemischem Denken: Ein Denkkonzept & Framework, das viele Tools und Methoden beinhaltet, mit deren Hilfe man sich ideal auf mehrere, alternative Zukünfte vorbereiten kann – es gibt keine einzelne Zukunft „da draußen“, die man vorhersagen kann, sondern eben viele alternative Zukünfte, die bis zu einem gewissen Grad antizipiert und bereits “vorerfahren” werden können. Dadurch lernen wir flexibel zu denken und zu handeln. Und das gibt uns auch mental wieder viel Handlungsfreiheit zurück, indem wir realisieren: Wir sind es, die die Zukunft gestalten. So kommen wir von einem reaktiven in ein pro-aktives Verhalten.

In unsicheren Zeiten, wie wir sie jetzt erleben, ist ein linearer Strategieprozess eigentlich fahrlässig – man sollte immer mehrere alternative Zukünfte parat haben.

Kannst du den Ansatz näher ausführen?

Wie erwähnt geht es im Kern bei Foresight Thinking & Practice darum, dass alle möglichen bzw. alternativen Zukünfte eines Unternehmens entwickelt werden – positive wie auch negative Szenarien. Je klarer die Vorstellung der gewünschten Zukunft ist, umso genauer weiß man, was heute und morgen zu tun ist, um dort hinzugelangen. Es wird dann deutlich: Wohin möchte ich als Unternehmen und was können alle Beteiligten tun, um dort hinzukommen. Wir agieren sozusagen von der Zukunft aus in Richtung Gegenwart. 

Und natürlich geht es uns auch um ein “zukunftspositives” Mindset. Wir sind – vor allem in Mitteleuropa – großartig darin, sehr lustvoll über die Vergangenheit zu reden. „Weißt du noch, wie das damals war?“ ist ein Satz, der häufig fällt und wir erinnern uns liebend gerne an frühere Zeiten. Ich denke, dass Teams aber auch lernen sollten, mindestens genauso lustvoll über die Zukunft zu reden. Denn das nimmt die Angst und Unsicherheit vor Veränderungen und stärkt die Vorstellungskraft – eine der wichtigsten Kompetenzen der 20er-Jahre. Dadurch festigt sich der Gedanke: Veränderung ist an sich nichts Schlimmes, sondern etwas Gutes. Sobald ich das verinnerlicht habe, kann ich Veränderungen auch aktiv mitgestalten.

Foresight Practice sagt nicht die Zukunft voraus, sondern viele alternative Zukünfte – und ermöglicht Personen und Organisationen, sich optimal auf diese vorzubereiten und entsprechend zu entwickeln.

Nur, wenn wir wissen, was für eine Zukunft wir uns wünschen, können wir heute die richtigen Schritte setzen. (Foto: Max Böhme/Unsplash)

Was macht Foresight Thinking & Practice so speziell und interessant?

Das Spannende daran ist der Denkrahmen, ein Framework an Methoden, Tools und Werkzeugen, mit denen ich agieren kann – es ist eben ein anderes Mindset, das man entwickelt, wenn man es des Öfteren praktiziert.

Der Unterschied zu klassischen, linearen Strategieprozessen ist, dass es nicht nur eine mögliche Zukunft gibt, sondern dass man alternative Zukünfte entwickelt, was besonders in einer Zeit, die von großer Unklarheit und Unsicherheit geprägt ist, von enormer Bedeutung für Unternehmen ist. Foresight Practice ist eine hervorragende Möglichkeit, in Zeiten der Unsicherheit mehr Sicherheit zu generieren.

Stichwort Mitarbeiter*innen: Wie gelingt es, Foresight Prozesse in den Arbeitsalltag einzubinden?

In erster Linie muss das Thema natürlich auf Führungsebene verankert sein. Es braucht nicht unbedingt eine Innovationsabteilung – wichtig ist, eine Kultur anzustoßen, in der Mitarbeiter*innen gerne und lustvoll ihre Nasen in den Wind der Zukunft halten und anschließend auch festgehalten wird, welche Signale gerade spür- und sichtbar sind, die eine Relevanz für das eigene Unternehmen haben könnten. Regelmäßige Gesprächsrunden und ein fundierter Austausch zu diesen Signalen ist auch wichtig, damit sie nicht einfach nur in irgendeiner Datenbank verstauben.

„Wichtig ist, eine Kultur anzustoßen, in der Mitarbeiter*innen gerne und lustvoll ihre Nasen in den Wind der Zukunft halten.“

Patrick Rammerstorfer

Wie machen sich erfolgreiche Foresight Prozesse im Team bemerkbar?

Erstens: Ein Zugewinn an ermotionaler & psychologischer Sicherheit – das gesamte Team fühlt sich besser auf Unsicherheiten vorbereitet.

Zweitens: Gerüstet & flexibel sein – alle Beteiligten entwickeln das Gefühl das notwendige Rüstzeug zu haben – nach dem Motto „egal was kommt, wir können flexibel auf Veränderungen reagieren”.

Drittens: Frühzeitiges Agieren – regelmäßige Blicke in alternative Zukünfte ermöglichen proaktives Handeln und minimieren ein reines Reagieren auf die Umstände.

Das Ganze ist allerdings kein Sprint, sondern ein Marathon – es handelt sich um eine Weiterentwicklung von Mindset und Kultur und das ist eben nun mal kein lineares, planbares Vorgehen und braucht Mut, Experimentierfreude, Offenheit und eine Menge an Resilienz.

Kannst du uns abschließend ein heimisches Unternehmen nennen, das bereits erfolgreich mit Foresight Thinking arbeitet?

Ein Best Practice Beispiel hat hier das Convention Bureau Oberösterreich des Oberösterreich Tourismus geliefert: In einem Foresight Thinking Prozess wurden unter Einbindung vieler Betroffener unterschiedliche Szenarien entwickelt und mögliche Maßnahmen abgeleitet, wie Veranstaltungen und Tagungen in 12 bis 16 Monaten und darüber hinaus ablaufen könnten.

Dazu ein Statement von Ingrid Pichler, Convention Bureau OÖ: „Die Foresight Methode hat uns in unserem interdisziplinären Prozess unterstützt, unterschiedliche Zukunftsszenarien für die Tagungsbranche aufzustellen und hierfür innovative Maßnahmenvorschläge zu erarbeiten. Dabei haben sich Themen herauskristallisiert, die bereits in naher Zukunft umsetzbar sind, andere Ideen haben wir für später in petto. Patricks aktive Begleitung und sein kritisches Hinterfragen hat alle Beteiligten zu kreativem, unkonventionellem Denken inspiriert. Die Ergebnisse sind als Ideenpool zur Unterstützung der oberösterreichischen Tagungsbranche in unserem Szenario-Report zu finden.“

Danke für das Gespräch!

(Fotos: Florian Voggeneder)

Interview mit Dr. Melanie Wiener über Foresight

Es gibt nicht viele Menschen in Österreich, die so viel über Foresight wissen, wie Dr. Melanie Wiener. Deshalb haben wir sie als externe Partnerin zu proactive geholt und arbeiten gemeinsam an spannenden Projekten. Wir haben Melanie zum Gespräch gebeten und gefragt, warum Organisationen sich unbedingt mit der Zukunft beschäftigen und sich nach Außen hin öffnen sollten.

proactive: Melanie, wir kennen dich ja als tolle Kollegin. Kannst du dich bitte kurz den Leser*innen vorstellen?

Melanie Wiener: Natürlich, gern! Nach meinen Abschlüssen in den Studienrichtungen Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspädagogik sowie Sport- und Eventmanagement habe ich zunächst in der Privatwirtschaft gearbeitet. 2014 bin ich an die Johannes Kepler Universität Linz zurückgekehrt und habe am Institut für Strategisches Management promoviert. Damals habe ich an einem ersten Foresight-Projekt in Kooperation mit dem Linz Center of Mechatronics mitgearbeitet. Das Thema hat mich gleich so gepackt, dass ich meine Doktorarbeit über Open Foresight geschrieben habe.

Im Anschluss war ich am Institut für Integrierte Qualitätsgestaltung tätig – und befasse mich seither auch intensiv mit Qualitätsmanagement und Circular Economy.

Für das Stiftungsinstitut von Quality Austria durfte ich ein Open Foresight Projekt leiten, das sich mit der Frage beschäftigt hat: Wie sieht das Qualitätsverständnis 2030 aus? An diesem Projekt haben 10 Firmen aus dem B2B- und B2C-Bereich, aber auch aus dem Pflege- und Gesundheitssektor teilgenommen.

Aktuell bin ich weiterhin in Lehre und Forschung für das Institut für Strategisches Management tätig. Unter anderem frage ich mich in meiner Forschungsarbeit, warum manche Unternehmen viel besser performen, viel nachhaltiger arbeiten als andere. Welche Thesen man daraus ableiten kann, um anderen Firmen dabei zu helfen, den gleichen oder einen ähnlichen Weg zu gehen.

Klären wir zuerst die Basics: Was ist Foresight eigentlich?

Foresight bedeutet – vereinfacht ausgedrückt, dass man sich einmal vom Alltag löst und bewusst in die Zukunft schaut. Und zwar nicht ins nächste Quartal oder Jahr – wie bei Forecasts – sondern weiter nach vorne. Man fragt sich: Wie könnte unsere Zukunft denn in fünf bis zehn Jahren aussehen?

Eine wichtige Rolle spielen dann zum Beispiel sogenannte “weak signals” – also Signale für bestimmte Entwicklungen, die bisher nur leicht spürbar sind. Dann gilt es zu hinterfragen: Was davon könnte wirklich ein relevanter Trend werden? Was bleibt vielleicht ein kurzer Hype? Das ist notwendig, damit man als Unternehmen genug Vorlaufzeit hat, um sich darauf vorzubereiten. Also z.B. die Fähigkeiten und Kompetenzen, die man dann dafür braucht, um diesen Trend zu adressieren, bereits rechtzeitig bei den Mitarbeiter*innen aufzubauen. So kann man anderen einen wichtigen Schritt voraus sein.

„Wichtig ist zunächst, dass man sich nicht nur auf technologische Entwicklungen fokussiert – was lange üblich war. Trends sind übergreifend miteinander verbunden.“

Dr. Melanie Wiener

Wie geht man dabei konkret vor?

Wichtig ist zunächst, dass man sich nicht nur auf technologische Entwicklungen fokussiert – was lange üblich war. Trends sind übergreifend miteinander verbunden. Technologische und soziale Entwicklungen gehen oft Hand in Hand. So hat etwa der technologische Fortschritt eine Sharing Economy ermöglicht. Das hat auch damit zu tun, dass sich die Einstellung der Jüngeren verändert hat: Sie hängen nicht mehr so sehr am Eigentum und Eigentum als Statussymbol hat auch an Relevanz verloren.

Es ist also wichtig, dass man sich als Organisation in verschiedene Richtungen öffnet und schaut: Was tut sich auf der technologischen Seite? Was im rechtlichen und im sozialen Bereich? Was in Sachen Umwelt und Sustainability? Für diese Suche nach weak signals und Trends stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung. In der Praxis hat sich eine Kombination von quantitativen und qualitativen Methoden etabliert. Eine Möglichkeit mit der proactive arbeitet, ist es, mittels künstlicher Intelligenz Datenbanken, sowie mehr oder weniger das gesamte Internet zu durchforsten, um so frühzeitig Entwicklungen aufzuspüren.

Um diese Entwicklungen dann zu interpretieren, ziehen wir dann oft auch andere Unternehmen hinzu. Warum sollte man nicht die schlauen Köpfe in anderen Organisationen mit ins Boot holen, um sich mit ihnen auszutauschen und zu reflektieren? Dann kann man etwa die Trends aus Datenbanken miteinander diskutieren: Müssen wir das ernst nehmen? Oder ist das eine Blase, die bald platzen wird?

Meiner Erfahrung nach ist es sehr wichtig, dass man dabei auch mit Branchenfremden spricht. Denn man selbst wird unglaublich schnell branchenblind.

Nur, wenn wir wissen, was für eine Zukunft wir uns wünschen, können wir heute die richtigen Schritte setzen. (Foto: Max Böhme/Unsplash)

Da kommen wir zu einem weiteren wichtigen Punkt: Welche Fehler werden denn aus deiner Sicht in Unternehmen noch oft gemacht, wenn es um Foresight und Zukunftsstrategien geht?

Branchenblindheit ist ein wichtiges Thema. Denn als Menschen neigen wir dazu, Bestätigung zu suchen. Das bedeutet, dass wir uns lieber mit Trends befassen, die unsere eigenen Annahmen oder Wünsche bestätigen. Jene Entwicklungen, die unser Geschäftsfeld oder vielleicht sogar den eigenen Job in Frage stellen, die wollen wir lieber übersehen. Dann denken wir uns lieber: “Ach, das wird nicht kommen… jedenfalls nicht, bevor ich in Pension bin.”

Da ist es dann wichtig, dass jemand anderes sagt: “Hey, ich würde da genauer hinschauen und das ernst nehmen!” Man braucht Menschen, die einen aus der Komfortzone stupsen. Außerdem haben Branchen ganz unterschiedliche Geschwindigkeiten. Die Digitalisierung ist z.B. in manchen Sektoren deutlich weiter fortgeschritten als in anderen. Gleiches gilt für Nachhaltigkeit, wo der Druck im Consumer Bereich einfach höher ist. Da kann man von den anderen viel lernen.

Wie antwortest du auf eine Frage, die wir ziemlich oft hören: “Woher weiß ich denn, ob das dann genau so eintritt?”

Es geht gar nicht darum, dass ich die Lottozahlen genau voraussage. Wir wissen nicht, was kommt. Aber, wenn ich mich mit verschiedenen Szenarien beschäftigt habe, dann bin ich nicht mehr völlig unvorbereitet. Selbst wenn ich eine Variante zunächst als unwahrscheinlich abgetan habe, werde ich doch sensibler sein für Signale, die darauf hindeuten, dass sie doch relevant wird.

Indem ich mich mit anderen über verschiedene Zukunftsszenarien austausche, kann ich Unsicherheit reduzieren. Ich erhalte wertvolle Einschätzungen, die vielleicht manches bestätigen und anderes herausfordern.

Viel wichtiger als die präzise Vorhersage ist, dass ich mich überhaupt einmal vom Alltag löse und mich genau hinschaue: Was passiert denn da draußen? Worauf muss ich mich einstellen? Damit ich einen Plan B und C in der Tasche habe. Das macht eine Organisation deutlich agiler. Wir haben z.B. überprüft, ob Unternehmen, die Foresight machen und es gewohnt sind, in Szenarien zu denken, sich besser auf die Corona-Krise einstellen konnten. Das hat sich bestätigt. Die wussten schon, dass man Plan A eben nicht immer durchsetzen kann und haben flexibler und proaktiv auf die Geschehnisse reagiert.

„Wir haben heute Märkte auf denen gilt: The winner takes it all.“

Dr. Melanie Wiener

Gibt es noch weitere Gründe, warum die Auseinandersetzung mit Foresight für Organisationen wichtig und lohnenswert ist?

Foresight gibt auch den Mitarbeiter*innen mehr Sicherheit. Es vermittelt das Gefühl, dass ein Unternehmen kein träges Schlachtschiff ist, das ewig zum Navigieren braucht. Sondern, dass es wendig genug ist, den Kurs – wenn notwendig – zu wechseln und wieder in stillere Gewässer zu gelangen.

Zudem können Unternehmen frühzeitig die richtigen Mitarbeiterinnen rekrutieren. Nicht erst, wenn der Trend schon voll da ist und der Fachkräftemangel voll zuschlägt. Wer frühzeitig nach vorne schaut holt sich die passenden Talente schon weit vor allen anderen und setzt die bestehenden Mitarbeiterinnen in die richtigen Schulungen.

Noch ein Punkt ist, dass wir heute Märkte haben auf denen gilt: The winner takes it all. Das bedeutet, dass sich der durchsetzt, der mit einer Sache zuerst auf den Markt ist. WhatsApp ist so ein Beispiel. Oder das iPhone. Die Nachfolger brauchen meist sehr lange bis sie nachziehen können – wenn es überhaupt gelingt.

Besonders wichtig ist Foresight für Unternehmen, die in einer kapitalintensiven Branche unterwegs sind. Warum? In kapitalintensiven Branchen werden Investitionen in Millionenhöhe getätigt, die sich erst über Jahre amortisieren. Wenn hier falsche Entscheidungen getroffen werden, hat das enorme Auswirkungen auf die Organisation.

In deiner Doktorarbeit hast du dich intensiv damit auseinandergesetzt, welche Werte in einer Organisationskultur eine Rolle spielen, damit Foresight erfolgreich gelingt. Was hast du herausgefunden?

Ich habe für meine Arbeit in zwei großen Firmen Kulturerhebungen durchführen dürfen und geschaut: Wie sind Unternehmen, die offen sind für Kollaborationen bei Foresight? Und wie sind jene, die eher nicht so gerne mit anderen zusammenarbeiten?

Was sich als hemmend erwiesen hat, sind alle Werte, die mit einer strengen hierarchischen Struktur einhergehen. Ganz einfach formuliert: Es ist kontraproduktiv, wenn ein engagierter und kreativer Mitarbeiter von einem Vorgesetzten zurückgepfiffen wird, wenn er eine unkonventionelle Idee hat. Dann gelingt keine disruptive Innovation. Dann wird das Alte nur nach und nach ein wenig verbessert. Stichwort: inkrementelle Innovation.

Damit man aber wirklich einen Durchbruch erzielen kann, braucht es genau diese Mitarbeiter*innen, die mutige, ungewöhnliche – ja, verrückte Ideen entwickeln. Sie müssen dafür Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen. Und man benötigt eine Fehlerkultur, in der Menschen sich trauen, etwas auszuprobieren. Wo man versteht, dass jedes Scheitern auch eine Gelegenheit zum Lernen ist. Wo man die Loyalität und den Rückhalt im Team spürt. Und wo es genug psychologische Sicherheit gibt, um auch Verrücktes auszusprechen.

„Meiner Erfahrung nach ist es sehr wichtig, dass man dabei auch mit Branchenfremden spricht. Denn man selbst wird unglaublich schnell branchenblind.“

Dr. Melanie Wiener

Erzähl uns bitte mehr über Open Foresight! Wie sieht so eine Öffnung konkret aus?

Bei einem Open Foresight Projekt arbeiten mehrere Unternehmen für einen abgesteckten Zeitraum – z.B. ein Jahr – zusammen. Es finden mehrere Zukunftsworkshops statt, an denen 2-4 Personen je Organisation teilnehmen. Die diskutieren dann Trends und bauen ein Zukunftsradar auf, also eine Art Landkarte mit all den Trends die identifiziert wurden. Für jeden Trend wird im Zuge des Open Foresight Prozesses möglichst viel Zusatzinformation gesammelt, Expert*innen befragt und gemeinsam mit anderen Szenarien erarbeitet. So nutzt man eben das Wissen von anderen schlauen Köpfen für sich.

Wir wissen nicht, was uns erwartet. Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken, was kommen könnte. (Foto: Unsplash/Emile Guillemot)

Gibt es noch viele Vorbehalte seitens der Unternehmen, sich so nach Außen hin zu öffnen?

Wichtig ist den meisten nur, dass es sich bei den Partnern nicht um direkte Konkurrenten handelt. Ansonsten erlebe ich die meisten Organisationen als sehr offen und neugierig.

Warum sollte man sich hier als Unternehmen externe Begleitung dazuholen?

Einerseits übernehmen wir mit proactive das Organisatorische, so dass sich die Teilnehmer*innen ganz auf die Zukunftsexpeditionen fokussieren können. Andererseits bringen wir frische Perspektiven ins Spiel. Wenn wir etwa bemerken, dass die Unternehmen nicht “out of the box” denken, dann challengen wir sie. Zum Beispiel indem wir Keynote-Speaker dazuholen, die dazu provozieren, wirklich über den eigenen Tellerrand hinaus zu denken.

Was fasziniert dich persönlich am Thema Foresight?

Ich bin einfach ein extrem neugieriger Mensch, der möglichst viel wissen will. Außerdem liebe ich den Austausch mit so vielen smarten Menschen. Das macht mir unglaublich viel Spaß!

Danke für das Gespräch!

Melanie Wiener ist als Postdoc am Institut für Strategisches Management der Johannes Kepler Universität (JKU) in Lehre und Forschung tätig. Parallel dazu ist sie für proactive als externe Partnerin bei verschiedenen Projekten tätig und berät Unternehmen hinsichtlich Foresight, strategisches Management und Circular Economy.

Interview mit Andreas Jaritz, Co-Founder Emma Wanderer

Andreas Jaritz war schon digitaler Nomade als die meisten noch nicht wussten, was das eigentlich ist. Nun hat er mit Emma Wanderer ein Unternehmen mitgegründet, dass die Zukunft der Arbeit für uns alle gesünder und flexibler machen – und gleichzeitig neue Chancen für ländliche Regionen kreieren will. Weil wir immer neugierig sind auf Zukunftsgestalter haben wir ihn zum Interview gebeten.

proactive: Wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft deiner Meinung nach aus?

Andreas Jaritz: Ich glaube die Arbeitswelt der Zukunft basiert auf drei Säulen: Trust, Accountability und Flexibility. Oder auf Deutsch: Vertrauen, Verantwortlichkeit und Flexibilität. Und mit Flexibilität meine ich nicht, dass man am Freitag im Homeoffice bleiben darf. Das ist nur ein Ausschnitt einer echten Flexibilität. Und ich persönlich bin auch kein großer Fan des Homeoffice. Aus dem Blickwinkel von Emma Wanderer ist die Zukunft noch viel flexibler. Und die braucht auch echtes Vertrauen von beiden Seiten.

Was das Thema Accountability angeht stehen wir gerade vor der Herausforderung, dass wir zwar mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation möchten – aber das nicht gelernt haben. In der Schule, der FH, auf der Uni wird uns das bisher nicht beigebracht. Und dann fordern viele zwar selbstbestimmtes Arbeiten ein – aber haben gleichzeitig Angst vor dieser Verantwortung. Ich glaube, damit die Zukunft der Arbeit gut funktioniert, sind diese drei Stellschrauben besonders wichtig.

„Wir wollen europaweit das Thema Arbeiten und Reisen auf ein neues Level bringen.“

Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Welche Rolle spielt Emma Wanderer in dieser Zukunft?

Andreas Jaritz: Wir wollen die Zukunft mitgestalten. Kurzfristig betrachtet schaffen wir einen Ort, wo Menschen hinkommen können, um zu arbeiten. Es gibt eine gute Internetverbindung, tolle Möbel, ein ansprechend und sinnvoll gestaltetes Umfeld und wunderschöne Natur. Das ist das eine, die Oberfläche.

Tiefer darunter wollen wir europaweit das Thema Arbeiten und Reisen auf ein neues Level bringen. Und: für eine gesunde Produktivität stehen. So dass Menschen von überall aus arbeiten und dabei in einer gesunden Balance bleiben können. Aus unserer Sicht sollte es egal sein, ob jemand in Innsbruck sitzt und dann halt bei guten Schneeverhältnissen nach der Arbeit noch auf den Berg fährt – oder, ob man fünf Wochen im Jahr am Strand arbeitet. Da gilt es noch ein paar Klischees abzubauen.

Wie bist du persönlich dazu gekommen, das zu tun, was du jetzt machst?

Ich bin bereits mein gesamtes Berufsleben lang digitaler Nomade und habe einen Großteil davon in Coworking-Spaces in Europa und den USA verbracht – selbständig, aber auch unselbständig. Ich habe dabei oft über mehrere Zeitzonen hinweg gearbeitet. Dann haben wir bereits 2010 einen der ersten Coworking-Spaces in Graz gegründet. Daraus wurde eine kleine, aber eindrucksvolle Erfolgsgeschichte, weil eine starke, kreative Community entstanden ist. 2015 habe ich dann mit einem Partner gemeinsam erste Company Retreats in Portugal organisiert – quasi als Vorläufer von Workations. Es ist interessant, dass damals viele Unternehmen gesagt haben: „Naja, ich kann ja nicht meine Mitarbeiter*innen einfach woanders arbeiten lassen. Vielleicht sogar noch vom Strand.“ Ein paar Jahre und eine Pandemie später stehen wir an einem völlig anderen Ort. Jetzt sind die meisten von der Idee begeistert. So braucht eben jede Idee ihre Zeit.

Ich habe meinen letzten Job während des ersten Lockdowns begonnen – und meine Arbeitskolleginnen monatelang nicht persönlich getroffen. War 6-7 Stunden täglich in Videocalls. Das hat mich auch sehr geprägt und mich motiviert, Emma Wanderer umzusetzen.

Der besondere Charakter entsteht durch das Zusammenspiel von hochtechnologisierter, digitaler Arbeit – und dem unmittelbaren Ausgleich in der Natur.

Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Wie sollen diese Orte sein, die ihr mit Emma Wanderer schafft?

Für die Unternehmen wollen wir sichere Arbeitsumgebung schaffen, die auch einen Erlebnischarakter hat. So dass Firmen ihre Mitarbeiterinnen mit gutem Gewissen dort arbeiten lassen können. Dabei sind wir weder eine Partylocation noch ein All-inklusive-Resort. Die Menschen sollen einem normalen Arbeitsalltag nachgehen können, sich eine gewisse Eigenständigkeit bewahren. Gleichzeitig können sie auch jederzeit in die Natur gehen. Vielleicht für einen Videocall, vielleicht für ein Walk & Talk Meeting. Aber auch zwischendurch, um einen Ausgleich zu schaffen. Denn auch die Gesundheit der Mitarbeiterinnen spielt eine wichtige Rolle für Unternehmen.

Den Gästen möchten wir das Angebot machen, vielleicht ein wenig zu reduzieren und gut für sich zu sorgen. Nicht indem wir sie rund um die Uhr mit „Events“ bespielen oder bespaßen, sondern indem wir den Wert der Umgebung würdigen und Durchatmen, Rausgehen erleichtern. Der besondere Charakter entsteht durch das Zusammenspiel von hochtechnologisierter, digitaler Arbeit – und dem unmittelbaren Ausgleich in der Natur. Natürlich bieten die Nationalparks auch tolle Freizeitmöglichkeiten, wie Klettern, Mountainbiken und so weiter. Aber wir möchten vermeiden, dass die Menschen in FOMO – Fear of missing out – verfallen.

Arbeiten inmitten der Natur – das wird mit Emma Wanderer möglich.

Der dritte große Stakeholder sind die Gemeinden und Regionen mit denen wir arbeiten. Was wir schaffen wollen ist, dass wir die Stammgäste der Zukunft erzeugen. Dass die Menschen sagen: Da kann ich gut arbeiten und fühle mich wohl – ich komme wieder. Vielleicht nächste Woche, vielleicht in drei Monaten. Und dann plane ich gleich Zeit ein, um mit dem lokalen Imker Honig zu machen oder die lokale Brauerei zu besuchen.

Wie werden die Formate konkret aussehen? Wie arbeitet ihr mit Unternehmen zusammen?

Wir setzen bei dem an, was Unternehmen schon kennen und immer öfter suchen: Der klassische Seminarort in schöner Umgebung, die Off-Site – die sind ja schon seit Jahren im Kommen. Durch die Pandemie hat sich das verstärkt, dass Unternehmen ihre Teams gerne 2-3x pro Jahr irgendwo physisch zusammenkommen lassen möchten. Das ist ein Ansatzpunkt für uns. Wir machen dann das Angebot, dass z.B. ein Team zwei Tage Meetings macht – Donnerstag und Freitag – und die Mitarbeiter*innen dann übers Wochenende dableiben oder eine Workation anhängen können. Denn dann kann man den Ressourcenaufwand optimieren.

Darüber hinaus sehen wir ein reges Interesse an einer Art Abo-Modell. Unternehmen, die gerne dauerhaft Kapazitäten bei uns haben möchten, so dass den Menschen nicht nur ein Büro und Homeoffice, sondern auch ein dritter Ort in der Natur zur Verfügung steht. Natürlich gilt es dann auszuloten, wo die Grenze zum Privaten verläuft. Das klären wir gerade hinsichtlich Steuern und Versicherung mit unseren Partnern. Ziel ist ein Model, ds gut leistbar ist und auch längere Aufenthalte möglich macht. So dass auch Long-Term-Stays finanzierbar sind.

Für Einzelpersonen wird es eine Art Membership geben. Und die soll sich schon auszahlen, wenn man zwei, drei Wochen pro Jahr vor Ort ist. Je länger man bleibt, umso günstiger wird es.

Was ist euch bei der Architektur und Gestaltung wichtig? Ihr habt ja auch Architekten an Board…

Das Herzstück jedes Campus wird der Coworking-Space sein. Wir nennen es „Cluboffice“ – ein Begriff, den Vitra geprägt hat. In Anlehnung an den „Country Club“ – der ja auch immer Business- und Freizeit-Elemente gehabt hat. Wir wollen einen Mix aus Coworking-Space, Lounge, Café – aber in einem ländlichen Umfeld.

Sehr wichtig ist uns dabei Nachhaltigkeit. Wir möchten nur Dinge in unsere Räumlichkeiten hineinstellen, die hochwertig, kuratiert und sinnvoll gestaltet sind. Wir wählen Stücke aus, die eine bestimmte Atmosphäre schaffen – aber auch praktisch sind. Dementsprechend bauen wir unsere Partnership auf. Für die Büroausstattung setzen wir etwa stark auf höhenverstellbare Lösungen und arbeiten mit Yaasa, einem jungen österreichischen Brand, zusammen. Der gesundheitliche Aspekt spielt auch hier mit hinein.

Das soll sich auch im Wohn- und Schlafbereich durchziehen – etwa in Form von hochwertigen Matratzen. Die Arbeitslocation kann noch so cool sein, aber wenn man dann nachts nicht schlafen kann, dann wird es am Ende keine gute Experience sein. Trotzdem wollen wir im leistbaren Bereich bleiben und nicht überteuertes Glamping anbieten. Es ist ein feiner Grat, den wir da beschreiten wollen.

Wie geht ihr an das Thema Community Building heran?

Ein wichtiges Thema – aber auch eine echte Challenge. Meiner Erfahrung nach gelingt das in den wenigsten Coworking-Spaces, dass dann wirklich alle miteinander in Austausch gehen und super Kooperationen entstehen. Alle möchten Community – aber niemand möchte dafür bezahlen. Wir haben dafür jetzt eine erste Mitarbeiterin, die einen spannenden Background in diesem Bereich hat, mit der wir ein erstes Konzept erarbeiten. Künftig soll es dann an jedem Ort einen Community Manager geben.

Wir sehen, dass wir da auch noch educaten, viel erklären müssen. Wir möchten keinen völlig durchgeplanten Tag, wo von 18:00 bis 18:30 Feuermachen auf dem Plan steht. Wir wollen Menschen nicht bespaßen, sondern motivieren. Also zum Beispiel, Feuerholz zu sammeln und abends ein Feuer zu machen. Das ist dann die Kunde: Niemand zu drängen, irgendwas zu tun, damit wir tolle Fotos für Instagram haben. Sondern eine echte Community aufzubauen – für die man wiederkommt.

Der erste Emma Wanderer Campus wird im Nationalpark Gesäuse errichtet. (Foto: Unsplash/Nathan Dumlao)

Wo steht ihr denn gerade mit dem ersten Campus?

Der Campus Austrian Alps wird im Nationalpark Gesäuse errichtet. Nachdem wir gerade die Baugenehmigung erhalten haben, können wir nun mit den Erdarbeiten beginnen. Es ist gerade schwierig etwas sicher zu sagen, weil durch die Pandemie, die Ukraine-Kirse die Preise jede Woche anders sind. Aber wir arbeiten hart, damit wir dieses Jahr noch aufsperren können. Ob das dann ein erster Testlauf wird oder wir schon Buchungen annehmen können – das wird sich noch zeigen.

Parallel dazu arbeiten wir intensiv im Hintergrund an fünf weiteren Standorten in Kärnten, Tirol, Kroatien und Portugal. Wir sind da irgendwo zwischen der Identifizierung von Grundstücken, Vertragsverhandlungen usw. Irgendwann möchten wir dahin kommen, dass Grundstückbesitzer oder Menschen, die etwas entwickeln wollen uns quasi im Betreibermodell dazu holen. Vor dem Hintergrund, dass viele andere Wege gehen wollen und verstehen, dass es nicht immer nur um die maximale Anzahl von Betten geht.

„Arbeit sollte dort passieren, wo sie am besten erledigt wird.“

Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Viele Unternehmen versuchen ja gerade händeringend ihre Mitarbeiter*innen wieder ins Office zu holen. Wie sinnvoll findest du das?

Ich glaube wir werden künftig einen bunten Mix sehen: Für ein Drittel der Menschen – aber auch Unternehmen – ist es gut und stimmig, wenn wieder alle im Office sind. Ein weiteres Drittel wird eine gewisse Flexibilität leben – also einen oder zwei Tage im Homeoffice arbeiten. Und dann wird es ein Drittel geben, dass völlig die Ketten sprengt und völlig flexible Modelle lebt. Alle werden mit Challenges zu tun haben. Da gibt es kein Schwarz oder Weiß.

Unsere Perspektive ist: Arbeit sollte dort passieren, wo sie am besten erledigt wird. Damit ist eigentlich alles gesagt. Ich muss als Mitarbeiter eigentlich wissen: In welchem Modus bin ich, welche Verantwortlichkeit will und muss ich übernehmen, wann muss ich im Office oder bei meinen Kolleginnen sein und wann geht es um Deep Work, die ich besser zuhause oder auf Workation erledigen kann. Das müssen wir lernen.

Stellen wir uns vor es ist 2045. Wo steht Emma Wanderer? Wie sieht das Arbeiten und Leben dort aus?

2045 ist Emma Wanderer ein komplett etabliertes Work & Hospitality Konzept und steht für eine bestimmte Work & Life-Culture, die viele Menschen anspricht. Ich glaube, dass wir bis dahin weit mehr tun als Campusse in ländlicher Umgebung zu betreiben. Wir werden auch in den urbanen Bereich hineinstrahlen. So dass wir irgendwann auch dort Wohnmöglichkeiten, Co-Living anbieten. Dann können wir ein Problem lösen, das viele Menschen haben: Ich möchte eigentlich ein paar Wochen im Jahr von woanders aus arbeiten – aber ich habe ja noch meine Wohnung… Ich denke wir werden da neue Formen des Zusammenwohnens sehen, die heute noch nicht so verbreitet sind. Wohnhäuser werden dann vielleicht ein eigenes Office für Bewohner*innen haben. Emma Wanderer wird diese Zukunft auf jeden Fall mitgestalten.

Danke für das Interview!

Mehr Infos über Emma Wanderer finden Sie hier.