Der Zusammenhang zwischen Achtsamkeit und Kreativität oder Innovationskraft ist für viele nicht offensichtlich. Wir wissen aber aus Erfahrung und auch aus der Forschung, dass es ihn gibt. Denn in der Achtsamkeitspraxis entwickeln Menschen eine innere Haltung, die sie neugierig, geistig flexibel und experimentierfreudig macht. Zudem lernen sie, fehlerfreudiger und unerschrockener Neues auszuprobieren.

Wenn Mindfulness im Organisationskontext eingesetzt wird, dann meist immer noch ausschließlich zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Das macht auch absolut Sinn, wenn man sich die enorme Vielfalt der Studien ansieht, die positive Effekte auf physische und psychische Gesundheit nachweisen. Aber: Achtsamkeitsübungen können noch viel mehr. Hier ein paar Zusammenhänge, die vielleicht noch zu oft übersehen werden:

Anfängergeist: Staunen & entdecken

Wenn wir Mindfulness üben, dann versuchen wir mit jenem Teil von uns (wieder) in Kontakt zu kommen, der mit Offenheit und Neugierde in die Welt blickt. Als Kinder staunen wir noch über alles. Wir entdecken täglich Neues, Unbekanntes. Wir stellen unendlich viele Fragen. Als Erwachsene geht uns diese innere Einstellung oft verloren. Wir denken, dass wir die Dinge längst kennen. Bescheid wissen. Wir folgen vertrauten Gedankenstraßen und haben unsere Schlüsse gezogen. Etwas nicht zu wissen, ist uns eher peinlich – daher fragen wir lieber nicht nach… man will sich ja nicht blamieren.

Dadurch verlieren wir aber nicht nur die Freude am Staunen und Entdecken, sondern auch die Fähigkeit, mit Offenheit und einem frischen, unvoreingenommenen Blick auf Dinge, Prozesse, Menschen zuzugehen. Eine Perspektive des Nicht-Wissens und der Lernfreude einzunehmen. Erstmal genau hinzusehen, bevor wir Urteile fällen und Antworten geben. Aber wir brauchen diesen Anfängergeist, um wirklich kreative Lösungen entwickeln. Es ist ein bekanntes Phänomen, dass Experten geradezu blind werden für andere Möglichkeiten als die ihnen vertrauten. Echte (oder gar: disruptive) Innovationen entstehen dann eher nicht. Die verlangen nach einer völlig neuen Denkweise – wie schon Albert Einstein wusste: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“


Untersuchungen zeigen, dass Kinder durchschnittlich 73 Fragen pro Tag stellen. Schon bei Teenagern ist diese Zahl bereits einstellig. Und als Erwachsene tun wir ohnehin lieber so als wüssten wir bereits alles. (Foto: Unsplash/LeoRivas)

Abgesehen davon, dass wir damit kreativere Ergebnisse erzielen, macht es auch einfach großen Spaß öfter mit der Brille des Anfängers in die Welt zu schauen und wieder einmal wie ein Kind zu staunen. Dann werden auch kleine Dinge zu einer Quelle der Freude und rauschen nicht unbemerkt an uns vorbei. Wir erinnern uns an das, was wir schon einmal wussten: Dass die Welt, das Leben voller Magie und Schönheit ist – und zwar in jedem Moment.

„In the beginner’s mind there are many possibilities, but in the expert’s there are few.“

Shunryu Suzuki

Geistige Flexibilität fördern

Als Menschen haben wir viele mentale Muster und Gewohnheiten. Ein Teil davon stammt schlicht aus unserer Evolution als Spezies – z.B. unser Negativity Bias oder der Automatismus des schnellen Urteilens (“mag ich”, “mag ich nicht”); ein anderer Teil hat mit individuellen Erfahrungen zu tun. An vielen Stellen erleichtern uns diese Muster das Leben auch enorm (z.B. wenn wir entscheiden müssen, ob wir bei grün oder rot über den Zebrastreifen gehen sollen und wo wir im Supermark um die Ecke die Nudeln finden).

Wenn es darum geht, kreativ zu werden, dann können unsere mentalen Schubladen aber eher hinderlich sein. Etwa, wenn uns geistige “Lieblingsgeschichten” oder Glaubenssätze im Weg stehen (“ich bin nicht kreativ”). Oder wenn wir automatisch auf gewisse Reize reagieren (z.B. immer schön brav auf der Linie schreiben).

In der Achtsamkeitspraxis lernen wir unseren Geist und seine Muster sehr gut kennen. Dabei üben wir auch, eine Meta-Perspektive einzunehmen, die uns mehr Spielraum gibt, zu entscheiden, ob wir den ausgetretenen Pfaden in unserem Gehirn folgen oder diese verlassen möchten. Wie gesagt: Beides macht zu unterschiedlichen Zeiten viel Sinn. Diese Wirkung wurde übrigens schon in Studien nachgewiesen: Wer regelmäßig Achtsamkeit übt, entwickelt mehr Offenheit für das Verlassen von gewohnten Denkmustern.

Mindfulness unterstützt uns dabei, den Autopiloten-Modus und gewohnte Denkmuster zu verlassen. Wir üben eine Meta-Perspektive einzunehmen, die unsere Perspektive erweitert und kreatives Handeln ermöglicht.

Mindfulness: Wer still wird, hört mehr

Wenn wir eine regelmäßige Achtsamkeitspraxis haben, dann verfeinert sich unsere Wahrnehmung – und es tauchen Einsichten in uns auf, die aus einer anderen Quelle kommen als jenes Wissen, das wir durch reines Nachdenken erlangen. Es geht dabei um ein tieferes Verstehen, vielleicht das Erkennen von Mustern. Um eine Weisheit, die auch unsere Intuition, unser “Bauchgehirn” und unser Herz miteinbezieht. Wem das zu “soft” ist, dem sei gesagt, dass Experimente gezeigt haben, dass bei komplexen Entscheidungen das unbewusste Denken dem bewussten Denken überlegen ist. Wir erzielen die besten Ergebnisse, wenn wir alle Ebenen des Wissens in uns nutzen. (Lesetipp dazu: “Das kluge Unbewusste – Denken mit Gefühl und Intuition” von Ap Dijksterhuis)

Für kreative Prozesse bedeutet das: Wir schaffen durch die Meditation einen offenen Raum in uns, in dem Impulse auftauchen können, und eine innere Klarheit und Stille, in der wir diese wahrnehmen. Dies hat auch Steve Jobs erkannt, der regelmäßig meditierte:

“Wenn man einfach dasitzt und beobachtet, merkt man, wie ruhelos der Geist ist. […] Mit der Zeit wird er jedoch ruhiger, und wenn dies geschieht, bleibt Raum, subtilere Dinge zu hören – das ist der Moment, in dem die Intuition sich entfaltet, man die Dinge klarer sieht und mehr in der Gegenwart verhaftet ist. […] Man sieht so viel, was man bereits hätte sehen können. Das ist eine Disziplin, in der man sich üben muss. „

Steve Jobs

Auch bei Google gibt es bereits seit einigen Jahren Mindfulness Trainings für die Mitarbeiter*innen. Das “Search Inside Yourself”-Programm des Unternehmens wurde von Chade-Meng Tan – gemeinsam mit Achtsamkeitspionieren wie Jon Kabat-Zinn – entwickelt. Das bewusste Kultivieren einer inneren Haltung, die kreatives Denken ermöglicht, ist dabei zentral: „Wenn der Geist wach und gleichzeitig entspannt ist, sorgt die Entspannung dafür, dass freie Ideen genug Spielraum erhalten, um aufzutauchen und zu interagieren, und durch die Wachheit nehmen wir sie und ihre Verbindungen untereinander wahr, so als ob ein Kieselstein in einen ruhigen See fiele.“ Chade-Meng Tan, Google/SIY

Der Ideen-Killer in uns

Ein erbarmungsloser innerer Kritiker ist dafür verantwortlich, dass viele von uns nicht zu kreativer Höchstform auflaufen. Denn wenn Fehler machen oder gar Scheitern nicht erlaubt ist, dann sind wir nicht besonders motiviert, etwas Neues auszuprobieren. Wir können gar nicht mit Leichtigkeit, Spaß und Spielfreude an eine Sache herangehen.

In der Auseinandersetzung mit Mindfulness lernen wir auch, wie wir unseren inneren Kritiker auch einmal zur Seite bitten können. Und wie wir ein inneres Klima schaffen, in dem Fehler keinen Weltuntergang bedeuten – sondern eine Chance, etwas zu lernen. Wir entwickeln Selbstmitgefühl – also eine innere Stimme, die uns ermutigt, versteht und tröstet. Die weiß, dass Perfektion eine Illusion (und ganz schön langweilig) ist und alle Menschen gelegentlich scheitern. So entwickeln wir mehr Verständnis für uns selbst – aber auch mehr Empathie und Mitgefühl für andere. Eine Fähigkeit, die gerade in Team- und Innovationsprozessen (z.B. im Design Thinking), enorm wichtig ist.

Eine weitere gut erforschte Tatsache ist, dass Achtsamkeit uns dabei hilft, mit Belastungssituationen konstruktiv umzugehen und die Stressreaktion unseres Körpers zu regulieren. Auch das spielt im Zusammenhang mit Kreativität eine wichtige Rolle. Denn: Ein Mensch, der gerade im Fight-, Flight- oder Freeze-Modus ist, kann gar nicht kreativ sein. Bestimmte Regionen des Gehirns – die auch für Kreativität wichtig sind – stehen gar nicht voll zur Verfügung, wenn wir im roten Bereich sind. Unsere Reaktionen im Stressmodus laufen eher automatisch ab und folgen den vertrauten Bahnen. Im Klartext: Wenn der Körper gerade ums Überleben kämpft (weil er einen cholerischen Chef nicht von einem Säbelzahntiger unterscheiden kann), dann probieren wir nicht mal was lustiges Neues, sonders rennen in die Richtung, aus der wir gekommen sind.

Das ist übrigens ein bekanntes Phänomen in Notsituationen: Immer wieder kommt es vor, dass Menschen bei Bränden oder Flugzeugabstürzen auf tragische Weise sterben, weil sie versuchen, durch dieselbe Tür zu entkommen, durch die sie hereingekommen sind. In der Panik kommen sie gar nicht auf die Idee, dass es bessere Fluchtwege geben könnte.

Gute Stimmung macht kreativ

Studien haben noch einen anderen Zusammenhang deutlich gemacht: Achtsamkeit verbessert bei vielen Menschen ganz allgemein die Stimmung. Und wer in guter Stimmung ist, ist auch kreativer als jemand mit mieser oder niedergeschlagener Laune. So beflügelt also Achtsamkeit auch indirekt Kreativität.

Ebenfalls gezeigt werden konnte in Studien, dass bestimmte Formen der Achtsamkeitspraxis (z.B. offenes Gewahrsein) divergentes Denken fördern. Divergentes Denken wird als “offen, unsystematisch und experimentierfreudig” beschrieben und soll die Wahrscheinlichkeit für kreative Einfälle erhöhen. Dem gegenüber steht konvergentes Denken, das als “gewöhnlich, linear, streng rational-logisch” gilt.

Bestimmte Formen der Achtsamkeitspraxis (z.B. offenes Gewahrsein) fördert das divergente Denken, das die Wahrscheinlichkeit für kreative Einfälle erhöht. Auch die sogenannte interhemisphärische Kommunikation wird verbessert – also die Zusammenarbeit zwischen den Gehirnregionen, die eine zentrale Rolle spielt, wenn es um Kreativität geht.

Es gibt also durchaus ein paar relevante Hinweise dafür, dass Achtsamkeitsübungen uns dabei unterstützen, kreativ(er) zu sein und, dass es absolut Sinn macht, diese in Innovationsprozessen zu integrieren.


Autorin: Melanie Müller

Interview mit Patrick Rammerstorfer

Pandemie, Energiekrise, Klimakatastrophe, Fachkräftemangel, Lieferengpässe – nicht nur privat, sondern auch in Organisationen stehen wir vor zuvor ungeahnten Herausforderungen. Doch gerade das Ungewisse birgt ganz neue Potenziale, sagt Innovationsexperte und proactive-Founder Patrick Rammerstorfer. Im Interview erzählt er, wie Organisationen und UnternehmerInnen Krisen gewinnbringend nützen und vertrauensvoll in die Zukunft blicken können. 

proactive: Stichwort neue Arbeitswelten: Wie hat sich die Pandemie auf ohnehin schon unstete Zeiten ausgewirkt?

Patrick Rammerstorfer: Die Coronakrise, aber auch der Klimawandel, Krieg in Europa und weitere gesellschaftliche Herausforderungen haben das Potenzial noch mehr Spaltung und Unsicherheit in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen. Viele Menschen und Unternehmen beharren aus Unsicherheit und Sorge noch vehementer auf ihren Standpunkten, und diese Starre führt zu weniger Flexibilität im Denken und Handeln.

Bisher sprach man in diesem Zusammenhang von VUCA-Welten: VUCA setzt sich als Akronym aus seinen vermeintlichen Merkmalen „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) zusammen. Durch die oben genannten Faktoren setzt sich seit 2020 ein neues Framework durch: Das BANI-Modell, das sich aus brittle (brüchig), anxious (ängstlich), non-linear (nicht-linear), incrompehensible (unverständlich) zusammensetzt und die aktuelle Stimmung sehr gut einfängt.

Je unsicherer die Zeiten, umso wirksamer und wichtiger ist es, sich mit alternativen Zukünften zu befassen.

– Patrick Rammerstorfer

Wie ist es dennoch möglich, ganz neue Visionen und Strategien zu entwickeln und diese auch umzusetzen?

Eine der wirksamsten Herangehensweisen ist die Implementierung von Foresight Thinking & Practice in Kombination mit systemischem Denken: Ein Denkkonzept & Framework, das viele Tools und Methoden beinhaltet, mit deren Hilfe man sich ideal auf mehrere, alternative Zukünfte vorbereiten kann – es gibt keine einzelne Zukunft „da draußen“, die man vorhersagen kann, sondern eben viele alternative Zukünfte, die bis zu einem gewissen Grad antizipiert und bereits “vorerfahren” werden können. Dadurch lernen wir flexibel zu denken und zu handeln. Und das gibt uns auch mental wieder viel Handlungsfreiheit zurück, indem wir realisieren: Wir sind es, die die Zukunft gestalten. So kommen wir von einem reaktiven in ein pro-aktives Verhalten.

In unsicheren Zeiten, wie wir sie jetzt erleben, ist ein linearer Strategieprozess eigentlich fahrlässig – man sollte immer mehrere alternative Zukünfte parat haben.

Kannst du den Ansatz näher ausführen?

Wie erwähnt geht es im Kern bei Foresight Thinking & Practice darum, dass alle möglichen bzw. alternativen Zukünfte eines Unternehmens entwickelt werden – positive wie auch negative Szenarien. Je klarer die Vorstellung der gewünschten Zukunft ist, umso genauer weiß man, was heute und morgen zu tun ist, um dort hinzugelangen. Es wird dann deutlich: Wohin möchte ich als Unternehmen und was können alle Beteiligten tun, um dort hinzukommen. Wir agieren sozusagen von der Zukunft aus in Richtung Gegenwart. 

Und natürlich geht es uns auch um ein “zukunftspositives” Mindset. Wir sind – vor allem in Mitteleuropa – großartig darin, sehr lustvoll über die Vergangenheit zu reden. „Weißt du noch, wie das damals war?“ ist ein Satz, der häufig fällt und wir erinnern uns liebend gerne an frühere Zeiten. Ich denke, dass Teams aber auch lernen sollten, mindestens genauso lustvoll über die Zukunft zu reden. Denn das nimmt die Angst und Unsicherheit vor Veränderungen und stärkt die Vorstellungskraft – eine der wichtigsten Kompetenzen der 20er-Jahre. Dadurch festigt sich der Gedanke: Veränderung ist an sich nichts Schlimmes, sondern etwas Gutes. Sobald ich das verinnerlicht habe, kann ich Veränderungen auch aktiv mitgestalten.

Foresight Practice sagt nicht die Zukunft voraus, sondern viele alternative Zukünfte – und ermöglicht Personen und Organisationen, sich optimal auf diese vorzubereiten und entsprechend zu entwickeln.

Nur, wenn wir wissen, was für eine Zukunft wir uns wünschen, können wir heute die richtigen Schritte setzen. (Foto: Max Böhme/Unsplash)

Was macht Foresight Thinking & Practice so speziell und interessant?

Das Spannende daran ist der Denkrahmen, ein Framework an Methoden, Tools und Werkzeugen, mit denen ich agieren kann – es ist eben ein anderes Mindset, das man entwickelt, wenn man es des Öfteren praktiziert.

Der Unterschied zu klassischen, linearen Strategieprozessen ist, dass es nicht nur eine mögliche Zukunft gibt, sondern dass man alternative Zukünfte entwickelt, was besonders in einer Zeit, die von großer Unklarheit und Unsicherheit geprägt ist, von enormer Bedeutung für Unternehmen ist. Foresight Practice ist eine hervorragende Möglichkeit, in Zeiten der Unsicherheit mehr Sicherheit zu generieren.

Stichwort Mitarbeiter*innen: Wie gelingt es, Foresight Prozesse in den Arbeitsalltag einzubinden?

In erster Linie muss das Thema natürlich auf Führungsebene verankert sein. Es braucht nicht unbedingt eine Innovationsabteilung – wichtig ist, eine Kultur anzustoßen, in der Mitarbeiter*innen gerne und lustvoll ihre Nasen in den Wind der Zukunft halten und anschließend auch festgehalten wird, welche Signale gerade spür- und sichtbar sind, die eine Relevanz für das eigene Unternehmen haben könnten. Regelmäßige Gesprächsrunden und ein fundierter Austausch zu diesen Signalen ist auch wichtig, damit sie nicht einfach nur in irgendeiner Datenbank verstauben.

„Wichtig ist, eine Kultur anzustoßen, in der Mitarbeiter*innen gerne und lustvoll ihre Nasen in den Wind der Zukunft halten.“

– Patrick Rammerstorfer

Wie machen sich erfolgreiche Foresight Prozesse im Team bemerkbar?

Erstens: Ein Zugewinn an ermotionaler & psychologischer Sicherheit – das gesamte Team fühlt sich besser auf Unsicherheiten vorbereitet.

Zweitens: Gerüstet & flexibel sein – alle Beteiligten entwickeln das Gefühl das notwendige Rüstzeug zu haben – nach dem Motto „egal was kommt, wir können flexibel auf Veränderungen reagieren”.

Drittens: Frühzeitiges Agieren – regelmäßige Blicke in alternative Zukünfte ermöglichen proaktives Handeln und minimieren ein reines Reagieren auf die Umstände.

Das Ganze ist allerdings kein Sprint, sondern ein Marathon – es handelt sich um eine Weiterentwicklung von Mindset und Kultur und das ist eben nun mal kein lineares, planbares Vorgehen und braucht Mut, Experimentierfreude, Offenheit und eine Menge an Resilienz.

Kannst du uns abschließend ein heimisches Unternehmen nennen, das bereits erfolgreich mit Foresight Thinking arbeitet?

Ein Best Practice Beispiel hat hier das Convention Bureau Oberösterreich des Oberösterreich Tourismus geliefert: In einem Foresight Thinking Prozess wurden unter Einbindung vieler Betroffener unterschiedliche Szenarien entwickelt und mögliche Maßnahmen abgeleitet, wie Veranstaltungen und Tagungen in 12 bis 16 Monaten und darüber hinaus ablaufen könnten.

Dazu ein Statement von Ingrid Pichler, Convention Bureau OÖ: „Die Foresight Methode hat uns in unserem interdisziplinären Prozess unterstützt, unterschiedliche Zukunftsszenarien für die Tagungsbranche aufzustellen und hierfür innovative Maßnahmenvorschläge zu erarbeiten. Dabei haben sich Themen herauskristallisiert, die bereits in naher Zukunft umsetzbar sind, andere Ideen haben wir für später in petto. Patricks aktive Begleitung und sein kritisches Hinterfragen hat alle Beteiligten zu kreativem, unkonventionellem Denken inspiriert. Die Ergebnisse sind als Ideenpool zur Unterstützung der oberösterreichischen Tagungsbranche in unserem Szenario-Report zu finden.“

Danke für das Gespräch!

(Fotos: Florian Voggeneder)


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Interview mit Dr. Melanie Wiener über Foresight

Es gibt nicht viele Menschen in Österreich, die so viel über Foresight wissen, wie Dr. Melanie Wiener. Deshalb haben wir sie als externe Partnerin zu proactive geholt und arbeiten gemeinsam an spannenden Projekten. Wir haben Melanie zum Gespräch gebeten und gefragt, warum Organisationen sich unbedingt mit der Zukunft beschäftigen und sich nach Außen hin öffnen sollten.

proactive: Melanie, wir kennen dich ja als tolle Kollegin. Kannst du dich bitte kurz den Leser*innen vorstellen?

Melanie Wiener: Natürlich, gern! Nach meinen Abschlüssen in den Studienrichtungen Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspädagogik sowie Sport- und Eventmanagement habe ich zunächst in der Privatwirtschaft gearbeitet. 2014 bin ich an die Johannes Kepler Universität Linz zurückgekehrt und habe am Institut für Strategisches Management promoviert. Damals habe ich an einem ersten Foresight-Projekt in Kooperation mit dem Linz Center of Mechatronics mitgearbeitet. Das Thema hat mich gleich so gepackt, dass ich meine Doktorarbeit über Open Foresight geschrieben habe.

Im Anschluss war ich am Institut für Integrierte Qualitätsgestaltung tätig – und befasse mich seither auch intensiv mit Qualitätsmanagement und Circular Economy.

Für das Stiftungsinstitut von Quality Austria durfte ich ein Open Foresight Projekt leiten, das sich mit der Frage beschäftigt hat: Wie sieht das Qualitätsverständnis 2030 aus? An diesem Projekt haben 10 Firmen aus dem B2B- und B2C-Bereich, aber auch aus dem Pflege- und Gesundheitssektor teilgenommen.

Aktuell bin ich weiterhin in Lehre und Forschung für das Institut für Strategisches Management tätig. Unter anderem frage ich mich in meiner Forschungsarbeit, warum manche Unternehmen viel besser performen, viel nachhaltiger arbeiten als andere. Welche Thesen man daraus ableiten kann, um anderen Firmen dabei zu helfen, den gleichen oder einen ähnlichen Weg zu gehen.

Klären wir zuerst die Basics: Was ist Foresight eigentlich?

Foresight bedeutet – vereinfacht ausgedrückt, dass man sich einmal vom Alltag löst und bewusst in die Zukunft schaut. Und zwar nicht ins nächste Quartal oder Jahr – wie bei Forecasts – sondern weiter nach vorne. Man fragt sich: Wie könnte unsere Zukunft denn in fünf bis zehn Jahren aussehen?

Eine wichtige Rolle spielen dann zum Beispiel sogenannte “weak signals” – also Signale für bestimmte Entwicklungen, die bisher nur leicht spürbar sind. Dann gilt es zu hinterfragen: Was davon könnte wirklich ein relevanter Trend werden? Was bleibt vielleicht ein kurzer Hype? Das ist notwendig, damit man als Unternehmen genug Vorlaufzeit hat, um sich darauf vorzubereiten. Also z.B. die Fähigkeiten und Kompetenzen, die man dann dafür braucht, um diesen Trend zu adressieren, bereits rechtzeitig bei den Mitarbeiter*innen aufzubauen. So kann man anderen einen wichtigen Schritt voraus sein.

„Wichtig ist zunächst, dass man sich nicht nur auf technologische Entwicklungen fokussiert – was lange üblich war. Trends sind übergreifend miteinander verbunden.“

– Dr. Melanie Wiener

Wie geht man dabei konkret vor?

Wichtig ist zunächst, dass man sich nicht nur auf technologische Entwicklungen fokussiert – was lange üblich war. Trends sind übergreifend miteinander verbunden. Technologische und soziale Entwicklungen gehen oft Hand in Hand. So hat etwa der technologische Fortschritt eine Sharing Economy ermöglicht. Das hat auch damit zu tun, dass sich die Einstellung der Jüngeren verändert hat: Sie hängen nicht mehr so sehr am Eigentum und Eigentum als Statussymbol hat auch an Relevanz verloren.

Es ist also wichtig, dass man sich als Organisation in verschiedene Richtungen öffnet und schaut: Was tut sich auf der technologischen Seite? Was im rechtlichen und im sozialen Bereich? Was in Sachen Umwelt und Sustainability? Für diese Suche nach weak signals und Trends stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung. In der Praxis hat sich eine Kombination von quantitativen und qualitativen Methoden etabliert. Eine Möglichkeit mit der proactive arbeitet, ist es, mittels künstlicher Intelligenz Datenbanken, sowie mehr oder weniger das gesamte Internet zu durchforsten, um so frühzeitig Entwicklungen aufzuspüren.

Um diese Entwicklungen dann zu interpretieren, ziehen wir dann oft auch andere Unternehmen hinzu. Warum sollte man nicht die schlauen Köpfe in anderen Organisationen mit ins Boot holen, um sich mit ihnen auszutauschen und zu reflektieren? Dann kann man etwa die Trends aus Datenbanken miteinander diskutieren: Müssen wir das ernst nehmen? Oder ist das eine Blase, die bald platzen wird?

Meiner Erfahrung nach ist es sehr wichtig, dass man dabei auch mit Branchenfremden spricht. Denn man selbst wird unglaublich schnell branchenblind.

Nur, wenn wir wissen, was für eine Zukunft wir uns wünschen, können wir heute die richtigen Schritte setzen. (Foto: Max Böhme/Unsplash)

Da kommen wir zu einem weiteren wichtigen Punkt: Welche Fehler werden denn aus deiner Sicht in Unternehmen noch oft gemacht, wenn es um Foresight und Zukunftsstrategien geht?

Branchenblindheit ist ein wichtiges Thema. Denn als Menschen neigen wir dazu, Bestätigung zu suchen. Das bedeutet, dass wir uns lieber mit Trends befassen, die unsere eigenen Annahmen oder Wünsche bestätigen. Jene Entwicklungen, die unser Geschäftsfeld oder vielleicht sogar den eigenen Job in Frage stellen, die wollen wir lieber übersehen. Dann denken wir uns lieber: “Ach, das wird nicht kommen… jedenfalls nicht, bevor ich in Pension bin.”

Da ist es dann wichtig, dass jemand anderes sagt: “Hey, ich würde da genauer hinschauen und das ernst nehmen!” Man braucht Menschen, die einen aus der Komfortzone stupsen. Außerdem haben Branchen ganz unterschiedliche Geschwindigkeiten. Die Digitalisierung ist z.B. in manchen Sektoren deutlich weiter fortgeschritten als in anderen. Gleiches gilt für Nachhaltigkeit, wo der Druck im Consumer Bereich einfach höher ist. Da kann man von den anderen viel lernen.

Wie antwortest du auf eine Frage, die wir ziemlich oft hören: “Woher weiß ich denn, ob das dann genau so eintritt?”

Es geht gar nicht darum, dass ich die Lottozahlen genau voraussage. Wir wissen nicht, was kommt. Aber, wenn ich mich mit verschiedenen Szenarien beschäftigt habe, dann bin ich nicht mehr völlig unvorbereitet. Selbst wenn ich eine Variante zunächst als unwahrscheinlich abgetan habe, werde ich doch sensibler sein für Signale, die darauf hindeuten, dass sie doch relevant wird.

Indem ich mich mit anderen über verschiedene Zukunftsszenarien austausche, kann ich Unsicherheit reduzieren. Ich erhalte wertvolle Einschätzungen, die vielleicht manches bestätigen und anderes herausfordern.

Viel wichtiger als die präzise Vorhersage ist, dass ich mich überhaupt einmal vom Alltag löse und mich genau hinschaue: Was passiert denn da draußen? Worauf muss ich mich einstellen? Damit ich einen Plan B und C in der Tasche habe. Das macht eine Organisation deutlich agiler. Wir haben z.B. überprüft, ob Unternehmen, die Foresight machen und es gewohnt sind, in Szenarien zu denken, sich besser auf die Corona-Krise einstellen konnten. Das hat sich bestätigt. Die wussten schon, dass man Plan A eben nicht immer durchsetzen kann und haben flexibler und proaktiv auf die Geschehnisse reagiert.

„Wir haben heute Märkte auf denen gilt: The winner takes it all.“

– Dr. Melanie Wiener

Gibt es noch weitere Gründe, warum die Auseinandersetzung mit Foresight für Organisationen wichtig und lohnenswert ist?

Foresight gibt auch den Mitarbeiter*innen mehr Sicherheit. Es vermittelt das Gefühl, dass ein Unternehmen kein träges Schlachtschiff ist, das ewig zum Navigieren braucht. Sondern, dass es wendig genug ist, den Kurs – wenn notwendig – zu wechseln und wieder in stillere Gewässer zu gelangen.

Zudem können Unternehmen frühzeitig die richtigen Mitarbeiterinnen rekrutieren. Nicht erst, wenn der Trend schon voll da ist und der Fachkräftemangel voll zuschlägt. Wer frühzeitig nach vorne schaut holt sich die passenden Talente schon weit vor allen anderen und setzt die bestehenden Mitarbeiterinnen in die richtigen Schulungen.

Noch ein Punkt ist, dass wir heute Märkte haben auf denen gilt: The winner takes it all. Das bedeutet, dass sich der durchsetzt, der mit einer Sache zuerst auf den Markt ist. WhatsApp ist so ein Beispiel. Oder das iPhone. Die Nachfolger brauchen meist sehr lange bis sie nachziehen können – wenn es überhaupt gelingt.

Besonders wichtig ist Foresight für Unternehmen, die in einer kapitalintensiven Branche unterwegs sind. Warum? In kapitalintensiven Branchen werden Investitionen in Millionenhöhe getätigt, die sich erst über Jahre amortisieren. Wenn hier falsche Entscheidungen getroffen werden, hat das enorme Auswirkungen auf die Organisation.

In deiner Doktorarbeit hast du dich intensiv damit auseinandergesetzt, welche Werte in einer Organisationskultur eine Rolle spielen, damit Foresight erfolgreich gelingt. Was hast du herausgefunden?

Ich habe für meine Arbeit in zwei großen Firmen Kulturerhebungen durchführen dürfen und geschaut: Wie sind Unternehmen, die offen sind für Kollaborationen bei Foresight? Und wie sind jene, die eher nicht so gerne mit anderen zusammenarbeiten?

Was sich als hemmend erwiesen hat, sind alle Werte, die mit einer strengen hierarchischen Struktur einhergehen. Ganz einfach formuliert: Es ist kontraproduktiv, wenn ein engagierter und kreativer Mitarbeiter von einem Vorgesetzten zurückgepfiffen wird, wenn er eine unkonventionelle Idee hat. Dann gelingt keine disruptive Innovation. Dann wird das Alte nur nach und nach ein wenig verbessert. Stichwort: inkrementelle Innovation.

Damit man aber wirklich einen Durchbruch erzielen kann, braucht es genau diese Mitarbeiter*innen, die mutige, ungewöhnliche – ja, verrückte Ideen entwickeln. Sie müssen dafür Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen. Und man benötigt eine Fehlerkultur, in der Menschen sich trauen, etwas auszuprobieren. Wo man versteht, dass jedes Scheitern auch eine Gelegenheit zum Lernen ist. Wo man die Loyalität und den Rückhalt im Team spürt. Und wo es genug psychologische Sicherheit gibt, um auch Verrücktes auszusprechen.

„Meiner Erfahrung nach ist es sehr wichtig, dass man dabei auch mit Branchenfremden spricht. Denn man selbst wird unglaublich schnell branchenblind.“

– Dr. Melanie Wiener

Erzähl uns bitte mehr über Open Foresight! Wie sieht so eine Öffnung konkret aus?

Bei einem Open Foresight Projekt arbeiten mehrere Unternehmen für einen abgesteckten Zeitraum – z.B. ein Jahr – zusammen. Es finden mehrere Zukunftsworkshops statt, an denen 2-4 Personen je Organisation teilnehmen. Die diskutieren dann Trends und bauen ein Zukunftsradar auf, also eine Art Landkarte mit all den Trends die identifiziert wurden. Für jeden Trend wird im Zuge des Open Foresight Prozesses möglichst viel Zusatzinformation gesammelt, Expert*innen befragt und gemeinsam mit anderen Szenarien erarbeitet. So nutzt man eben das Wissen von anderen schlauen Köpfen für sich.

Wir wissen nicht, was uns erwartet. Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken, was kommen könnte. (Foto: Unsplash/Emile Guillemot)

Gibt es noch viele Vorbehalte seitens der Unternehmen, sich so nach Außen hin zu öffnen?

Wichtig ist den meisten nur, dass es sich bei den Partnern nicht um direkte Konkurrenten handelt. Ansonsten erlebe ich die meisten Organisationen als sehr offen und neugierig.

Warum sollte man sich hier als Unternehmen externe Begleitung dazuholen?

Einerseits übernehmen wir mit proactive das Organisatorische, so dass sich die Teilnehmer*innen ganz auf die Zukunftsexpeditionen fokussieren können. Andererseits bringen wir frische Perspektiven ins Spiel. Wenn wir etwa bemerken, dass die Unternehmen nicht “out of the box” denken, dann challengen wir sie. Zum Beispiel indem wir Keynote-Speaker dazuholen, die dazu provozieren, wirklich über den eigenen Tellerrand hinaus zu denken.

Was fasziniert dich persönlich am Thema Foresight?

Ich bin einfach ein extrem neugieriger Mensch, der möglichst viel wissen will. Außerdem liebe ich den Austausch mit so vielen smarten Menschen. Das macht mir unglaublich viel Spaß!

Danke für das Gespräch!

Melanie Wiener ist als Postdoc am Institut für Strategisches Management der Johannes Kepler Universität (JKU) in Lehre und Forschung tätig. Parallel dazu ist sie für proactive als externe Partnerin bei verschiedenen Projekten tätig und berät Unternehmen hinsichtlich Foresight, strategisches Management und Circular Economy.


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Reiss Motivation Profiles® machen sichtbar, was sonst oft im Verborgenen bleibt: Wer eignet sich am besten für eine bestimmte Rolle? Was motiviert die Individuen in einem Team wirklich? Und wieso gibt es zwischen zwei Mitarbeitenden immer wieder Konflikte? Die Erstellung eines Reiss Motivation Profiles® gibt hier klare, wissenschaftlich fundierte Antworten. Wie das genau funktioniert, erklären wir Ihnen in diesem Beitrag.

Was motiviert uns Menschen? Was treibt uns an? Und warum streiten wir? Diese Fragen stellen sich Menschen wohl schon immer – und nach und nach kommen wir den Antworten näher. Doch diese Antworten sind alles andere als einfach. Was für eine Person wichtig oder gar unverzichtbar ist, mag für eine andere Person irrelevant sein.

Gewisse Dinge sind für uns alle gleich bedeutsam. Wer mit der Bedürfnispyramide von Maslow vertraut ist, weiß, dass das z.B. die physiologischen Bedürfnisse sind, wie Nahrung, Schlaf, Schmerzfreiheit und Entspannung. Allerdings gibt es auch vieles, was Menschen sehr unterschiedlich bewerten. Und auch das beeinflusst unseren Alltag, unsere Interaktionen, gar unser gesamtes Leben.

Steven Reiss, Professor für Psychologie und Psychiatrie an der Ohio State University und Direktor des Nisonger Center for Mental Retardation, hat sich in der Frage, was Menschen motiviert, intensiv verschrieben. Seinen Ansatz hat er auf den bereits bestehenden Erkenntnissen der Motivationspsychologie von Sigmund Freud, Erik Erikson und Abraham Maslow aufgebaut.

Reiss und seine Kollegen führten dann in den 1990er Jahren groß angelegte, interkulturelle Forschungsstudien durch. Mehr als 6.000 Menschen aus vier Kontinenten wurden bewertet. Auf Basis der Ergebnisse identifizierte man insgesamt 16 psychologische Grundbedürfnisse oder „Lebensmotive“ – also Ziele, die tief in der menschlichen Natur verwurzelt sind. Jeder Mensch besitzt diese Grundmotive, aber jeweils in unterschiedlicher Priorisierung und Konstellation.

Die 16 Lebensmotive nach Steven Reiss (Reiss Motivation Profile®) bilden damit die erste wissenschaftlich validierte Klassifizierung von menschlichen Motiven. Sie verfügt über sehr hohe Validitäts- und Reliabilitätswerte.

Motive von Zielen unterscheiden

Wenn es um Lebensmotive geht, dann wird es schnell unübersichtlich. Was ist ein Motiv – was ein Lebensziel, ein Bedürfnis, ein Wunsch? Was davon ist veränderlich und was ist beständig, eine angeborene Triebfeder? In der Wissenschaft wird ein Motiv als Auslöser definiert. Und zwar ein Auslöser für einen zielgerichteten Prozess. Dieser Prozess ist das, was wir Motivation nennen. Das Motiv beschreibt die (bewusste oder unbewusste) Wertungs- und Verhaltensneigung.

Ein Reiss Motivation Profile® beschäftigt sich weniger mit den konkreten Zielen, sondern mehr mit Fragen wie: Was ist diesem Menschen wirklich wichtig? Was braucht er oder sie, um glücklich zu sein? Und das ist durchaus sehr unterschiedlich.

Lebensziele hingegen entwickeln wir immer wieder weiter und vielleicht verändern sie sich auch gänzlich. Je nach Alter, Lebensphase, Erfahrungen, aber auch gesellschaftlichen oder medialen Inputs liegt der Fokus dabei auf womöglich auch unterschiedlichen Dingen.

Was motiviert Menschen also wirklich?

Die 16 Lebensmotive nach Reiss zeigen sehr schön, was Menschen wirklich wichtig ist und sie antreibt:

  1. Macht
  2. Unabhängigkeit
  3. Neugier
  4. Anerkennung
  5. Ordnung
  6. Sparen
  7. Ehre
  8. Idealismus
  9. Beziehungen
  10. Familie
  11. Status
  12. Rache
  13. Eros / Schönheit
  14. Essen
  15. Körperliche Aktivität
  16. (Emotionale) Ruhe

Die Motive an sich sind weder als gut noch als schlecht zu bewerten. Es geht eher darum, Menschen zu ermöglichen, sich selbst besser zu verstehen und hilfreiche (neue) Handlungsoptionen zu entdecken. Alle Menschen tragen diese Motive in sich. Wesentlich ist die individuelle Ausprägung.

Konkreter Nutzen des Reiss Motivation Profiles®

Ein Einblick und tieferes Verständnis in die individuellen Ausprägungen der Lebensmotive kann gerade im beruflichen Kontext enorm wertvoll sein. Eigenes Verhalten oder Reaktivität können eingeordnet und – wenn gewünscht – bewusst angepasst werden. Auch im Dialog und in der Kooperation mit anderen kann es den eigenen Standpunkt klarer machen. Auch “Motivationskiller” werden klarer – und damit besser beeinflussbar.

Ein Beispiel: Eine Skala in einem Reiss Motivation Profile® ist dem Motiv ‘Neugier’ gewidmet. Eine Person mit niedriger Ausprägung von ‘Neugier’ findet oftmals, dass Taten lauter sprechen als Worte. Eine praxisorientierte, handlungsanleitende Herangehensweise in einem Projekt, oder eine strukturierte Veranschaulichung einer Idee sind hilfreich für diese Person. Im Kontrast dazu würde eine Person mit hohen Werten im Bereich ‘Neugier’ sich gerne auch in abstrakten, intellektuellen Diskussionen vertiefen. Sie ist wissbegierig und sollte bestenfalls keine Routinearbeit ausüben.

Motivation von Mitarbeiter*innen besser verstehen

Die Einsatzmöglichkeiten von Reiss Motivation Profiles® sind höchst vielfältig. Hier ein paar Beispiele:

Individuelle Ebene

Das Ergebnis eines Reiss Profiles kann zur Selbstreflexion dienen und wirksam dabei helfen, sich selbst besser zu verstehen. Wer die eigenen Motive kennt und versteht, kann diese gezielt einsetzen, bessere Entscheidungen treffen, konstruktivere Gespräche führen.

Team-Ebene

Hier helfen Reiss Profile oft, das Verhältnis zu anderen besser zu verstehen. Herausforderungen in der Zusammenarbeit können sichtbar und damit besser lösbar werden. und zu erklären. Wenn etwa zwei Personen ein sehr unterschiedlich ausgeprägtes Lebensmotiv haben, birgt dies Konfliktpotential. So könnten z.B. eine Person mit stark ausgeprägtem Motiv “Ordnung” und eine Person auf der anderen Seite des Spektrums eine komplett unterschiedliche Herangehensweise an ein Projekt haben. Die eine Person ist bis ins Detail vorbereitet und strukturiert, die andere Person sehr flexibel und spontan.


Führungs-Ebene

Welcher Mitarbeiterin ist für welche Rolle am besten geeignet? Wer sollte an welchem Projekt arbeiten? Worauf sollte in einem Gespräch geachtet werden? Wie kann die intrinsische Motivation eines Menschen geweckt werden? Bei der Beantwortung dieser Fragen stellen Reiss Profile eine wertvolle Hilfe für Führungskräfte dar – ob im gängigen Arbeitsalltag oder als Teil von Transformations-Vorhaben in einem Unternehmen.
Eine Führungskraft z.B. sollte am besten ein starkes (jedoch nicht zu starkes) Machtmotiv und ein starkes Beziehungsmotiv haben. Für eine Rolle in der Buchhaltung wären diese zwei Motive wahrscheinlich eher weniger relevant.

Stärken des Reiss Profils

practive Founder Patrick Rammerstorfer setzt Reiss Motivation Profiles® schon seit 2005 ein:

“Ich habe damit ausschließlich gute Erfahrungen gemacht, weil diese Analysen für Menschen sehr schnell verständlich und nicht so stark wertend sind.”


Anstatt Schubladendenken zu fördern, zeigt das Reiss Profil sehr anschaulich und leicht verständlich, dass und wie verschiedene Menschen unterschiedlich ticken. Diese Unterschiede zu veranschaulichen kann uns dabei helfen, uns selbst besser zu verstehen, andere besser zu verstehen, und im Umkehrschluss bessere Beziehungen und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Mehr denn je brauchen Organisationen heute intrinsisch motivierte Mitarbeiterinnen. Das birgt auch die Chance, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der Unterschiede und Diversität gezielt eingesetzt werden, anstatt sie zu verstecken oder gleichmachen zu wollen.

Mehr über Lebensmotive erfahren

Wie bekommt man nun so ein Reiss Motivation Profile® – in dem deutlich wird, wie die 16 Lebensmotive jeweils bei einer Person ausgeprägt sind? Die Erstellung erfolgt immer in Begleitung eines ausgebildeten Reiss Motivation Profile Masters. Diese Expertinnen stellen den 128 Fragen langen Fragebogen bereit und unterstützen bei der Interpretation des Ergebnisses.

Am Anfang steht also das Ausfüllen eines umfangreichen Fragebogens. Auf Basis der Antworten wird ein ausführlicher Bericht erstellt, der die Ausprägung jeder der 16 Lebensmotive – auch visuell – veranschaulicht. Dabei wird die individuelle Ausprägung der Motive sichtbar. Diagramme stellen diese im Kontext des gesellschaftlichen Durchschnitts dar. Zusätzlich werden die Ergebnisse in allen Lebensmotiven auch schriftlich umfassend erläutert.

Idealerweise wird das Profil gemeinsam mit einem Reiss Motivation Profile Master analysiert – auch unter Bezugnahme auf den jeweiligen individuellen Kontext. So können die Resultate bestmöglich verstanden und wichtige Fragen direkt geklärt werden. Ein anschließendes Coaching auf Basis des Reiss Motivation Profiles® kann besonders wirksam sein und schneller zum Ziel führen.

Im Rahmen von Coachings, Führungskräfteentwicklung oder der Arbeit mit Teams kommen Reiss Motivation Profiles® bei proactive immer wieder zum Einsatz. Diese werden von uns professionell erstellt und dann als Grundlage für die weitere Zusammenarbeit eingesetzt. Sollten sie daran Interesse haben oder mehr über das Thema wissen wollen, freuen wir uns über eine Nachricht von Ihnen.

Wir brauchen dringend mehr Frauen im MINT-Bereich, wenn wir den Fachkräftemangel bewältigen wollen. Aber warum gibt es hier zu wenig Nachwuchs? Die Studienlage zeigt: Das Problem beginnt bereits in den Schulen.

Im MINT-Bereich (Mathematik | Informatik | Naturwissenschaften | Technik) ist der Arbeitskräftemangel in Österreich aktuell besonders hoch. Auffallend niedrig ist der Anteil von Frauen in diesen Berufsfeldern. Es fehlt an Forscherinnen, Entwicklerinnen, Technikerinnen und Mathematikerinnen, die an innovativen Lösungen für die Zukunft arbeiten. Der Unterschied zwischen den Geschlechtern beginnt bereits im Studium – weniger als 25% der Studierenden im MINT-Fokusbereich (Informatik & Ingenieurwesen) sind Frauen.

Ein Erklärungsfaktor für die Geschlechterunterschiede an der Hochschule ist die unterschiedliche schulische Vorbildung von Frauen und Männern im MINT-Fokusbereich. Große Geschlechterunterschiede bleiben aber auch dann bestehen, wenn Frauen und Männer über die gleiche schulische Vorbildung verfügen:

  • 53% der Maturantinnen einer AHS ohne MINT-Schwerpunkt (= ohne Schwerpunkt auf Mathematik | Naturwissenschaften | Informatik) bewerten ihre Computerkenntnisse als (sehr) schlecht.
  • Im Vergleich: Nur 23% der Maturanten einer AHS ohne MINT-Schwerpunkte schätzen ihre Computerkenntnisse genauso schlecht ein.
  • 16% der Maturantinnen einer HTL bewerten ihre Vorkenntnisse in Mathematik als schlecht.
  • Auch hier zeigt sich ein Unterschied zu den Maturanten einer HTL, von denen nur 11% ihre Vorkenntnisse ebenso schlecht einschätzen.

Mädchen bei der Schul- & Studienwahl besser unterstützen

Die Problematik beginnt bereits bei der Schulwahl: Auch wenn Mädchen über gleich gute Mathematikkenntnisse verfügen wie Buben, entscheiden sie sich dennoch seltener für eine HTL als ihre männlichen Kollegen. Durch diese geschlechtsspezifische Schulwahl erhalten Mädchen in Österreich weniger Mathematikunterricht als Buben. Und zwar durchschnittlich rund 30 Minuten pro Woche – das ist der am stärksten ausgeprägte Unterschied unter allen OECD-Ländern.

Frauen im MINT-Fokusbereich fühlen sich unmittelbar vor ihrem Studienbeginn deutlich seltener gut informiert über studien- sowie arbeitsmarktbezogene Aspekte ihres gewählten Studiums als Männer und zögern deutlich häufiger bei ihrer Studienwahl.

Veränderungen im Bildungssystem sind dringend nötig, brauchen aber auch Zeit, um Wirkung zu zeigen. Ein Experiment von Psychologinnen und Psychologen an der Freien Universität Berlin aus dem Jahr 2015 zeigt einen simplen, aber wirkungsvollen Weg auf, wie jeder und jede von uns einen Beitrag zur Veränderung leisten kann.

Geschlechtergerechte Sprache wirkt ermutigend

In den MINT-Berufe spielen Stereotype eine große Rolle: Sie gelten als typisch männlich, werden als sehr wichtig eingeschätzt – und gleichzeitig als sehr schwierig in der Ausübung, weshalb es vielen Kindern und Jugendlichen (weiblich wie männlich) an Selbstvertrauen fehlt, diese Berufe zu ergreifen.

Birgit Hannover und Dries Vervecken haben in zwei Experimenten 591 Kinder im Alter von sechs bis zwölf Jahren aus deutschen und belgischen Schulklassen Berufsbezeichnungen vorgelesen: entweder geschlechtergerecht (also in männlicher und weiblicher Form, z.B. “Ingenieurinnen und Ingenieure“) oder nur einzeln in der männlichen Pluralform (z.B. nur “Ingenieure“). Insgesamt waren es 16 Berufen: Acht typisch männliche (Frauenanteil kleiner als 30%, z.B. Automechaniker), fünf typisch weibliche Berufe (Frauenanteil größer als 70%, z.B. Kosmetikerin) und drei neutrale Berufe (Männer- und Frauenanteil ähnlich hoch).

Die Kinder wurden anschließend gebeten, in einem Fragebogen einzuschätzen, wieviel man in dem jeweiligen Beruf verdient, wie wichtig er ist, wie schwer zu erlernen und auszuführen er ist und ob sie sich selbst zutrauen würden,  diesen Beruf zu ergreifen.

Die Ergebnisse sind spannend:

  • Kinder (Mädchen wie Buben), denen geschlechtergerechte (in männlicher und weiblicher Form) Berufsbezeichnungen vorgelesen wurden, trauten sich eher zu, einen typisch männlichen Job zu ergreifen als Kinder, denen nur die männliche Pluralform genannt wurde.
  • Typisch männliche Berufe wurden als leichter erlernbar und weniger schwierig eingeschätzt, wenn die Bezeichnung gender-fair gewählt wurde.
  • Geschlechtergerechte Sprache verstärkt die Zuversicht von – weiblichen wie männlichen – Kindern, in traditionell männlichen Berufen erfolgreich sein zu können. Sie stärkt das Zutrauen in sich selbst, wenn es darum geht, einen dieser Berufe zu ergreifen.

Sprache schafft Wirklichkeit

Geschlechtergerechte Sprache beeinflusst also maßgeblich die kindliche Wahrnehmung von Berufen. Die gute Nachricht: Wir können durch eine sehr simple Anpassung unseres Sprachgebrauchs dazu beitragen, dass Selbstvertrauen von jungen Menschen zu steigern, einen MINT-Beruf zu ergreifen. Ganz einfach in dem wir die männliche und die weibliche Form verwenden, wenn wir über diese Berufe sprechen oder schreiben. Das funktioniert übrigens auch für alle Nicht-MINT-Berufe, auch für die typisch weiblichen.

Die weniger gute Nachricht: Die Studie hat auch gezeigt, dass durch die Verwendung einer geschlechtergerechten Bezeichnung für die Berufe auch deren Bewertung negativ beeinflusst wurde – die Wichtigkeit und die Höhe des Gehalts wurden weniger gut eingeschätzt.


Autorin: Katharina Ehrenmüller


Quellen:

  • Zusatzbericht der Studierenden-Sozialerhebung 2019 / Geschlechtersituation am Beispiel von MINT-Fokus- & Pädagogikstudien | Verfasserinnen: Anna Dibiasi, Nina Schubert und Sarah Zaussinger | Institut für Höhere Studien Wien
  • The ABC of Gender Equality in Education: Aptitude, Behaviour, Confidence | OECD 2015 | Paris
  • Studienverläufe. Der Weg durchs Studium – Zusatzbericht der Studierenden-Sozialerhebung 2019 | IHS-Forschungsbericht, Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Forschung (BMBWF) | Verfasserinnen: Schubert N., Binder D., Dibiasi A., Engleder J. | 2020 | Wien
  • Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) | Pressemitteilung | Verfasserin: Dr. Anne Klostermann | 2015
  • Yes I can! Effects of gender fair job descriptions on children’s perceptions of job status, job difficulty, and vocational self-efficacy | Social Psychology | Verfasser:innen: Dr. Dries Vervecken & Prof. Dr. Bettina Hannover | 2015

(Foto: Unsplash/Annie Spratt)

Interview mit Andreas Jaritz, Co-Founder Emma Wanderer

Andreas Jaritz war schon digitaler Nomade als die meisten noch nicht wussten, was das eigentlich ist. Nun hat er mit Emma Wanderer ein Unternehmen mitgegründet, dass die Zukunft der Arbeit für uns alle gesünder und flexibler machen – und gleichzeitig neue Chancen für ländliche Regionen kreieren will. Weil wir immer neugierig sind auf Zukunftsgestalter haben wir ihn zum Interview gebeten.

proactive: Wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft deiner Meinung nach aus?

Andreas Jaritz: Ich glaube die Arbeitswelt der Zukunft basiert auf drei Säulen: Trust, Accountability und Flexibility. Oder auf Deutsch: Vertrauen, Verantwortlichkeit und Flexibilität. Und mit Flexibilität meine ich nicht, dass man am Freitag im Homeoffice bleiben darf. Das ist nur ein Ausschnitt einer echten Flexibilität. Und ich persönlich bin auch kein großer Fan des Homeoffice. Aus dem Blickwinkel von Emma Wanderer ist die Zukunft noch viel flexibler. Und die braucht auch echtes Vertrauen von beiden Seiten.

Was das Thema Accountability angeht stehen wir gerade vor der Herausforderung, dass wir zwar mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation möchten – aber das nicht gelernt haben. In der Schule, der FH, auf der Uni wird uns das bisher nicht beigebracht. Und dann fordern viele zwar selbstbestimmtes Arbeiten ein – aber haben gleichzeitig Angst vor dieser Verantwortung. Ich glaube, damit die Zukunft der Arbeit gut funktioniert, sind diese drei Stellschrauben besonders wichtig.

„Wir wollen europaweit das Thema Arbeiten und Reisen auf ein neues Level bringen.“

– Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Welche Rolle spielt Emma Wanderer in dieser Zukunft?

Andreas Jaritz: Wir wollen die Zukunft mitgestalten. Kurzfristig betrachtet schaffen wir einen Ort, wo Menschen hinkommen können, um zu arbeiten. Es gibt eine gute Internetverbindung, tolle Möbel, ein ansprechend und sinnvoll gestaltetes Umfeld und wunderschöne Natur. Das ist das eine, die Oberfläche.

Tiefer darunter wollen wir europaweit das Thema Arbeiten und Reisen auf ein neues Level bringen. Und: für eine gesunde Produktivität stehen. So dass Menschen von überall aus arbeiten und dabei in einer gesunden Balance bleiben können. Aus unserer Sicht sollte es egal sein, ob jemand in Innsbruck sitzt und dann halt bei guten Schneeverhältnissen nach der Arbeit noch auf den Berg fährt – oder, ob man fünf Wochen im Jahr am Strand arbeitet. Da gilt es noch ein paar Klischees abzubauen.

Wie bist du persönlich dazu gekommen, das zu tun, was du jetzt machst?

Ich bin bereits mein gesamtes Berufsleben lang digitaler Nomade und habe einen Großteil davon in Coworking-Spaces in Europa und den USA verbracht – selbständig, aber auch unselbständig. Ich habe dabei oft über mehrere Zeitzonen hinweg gearbeitet. Dann haben wir bereits 2010 einen der ersten Coworking-Spaces in Graz gegründet. Daraus wurde eine kleine, aber eindrucksvolle Erfolgsgeschichte, weil eine starke, kreative Community entstanden ist. 2015 habe ich dann mit einem Partner gemeinsam erste Company Retreats in Portugal organisiert – quasi als Vorläufer von Workations. Es ist interessant, dass damals viele Unternehmen gesagt haben: „Naja, ich kann ja nicht meine Mitarbeiter*innen einfach woanders arbeiten lassen. Vielleicht sogar noch vom Strand.“ Ein paar Jahre und eine Pandemie später stehen wir an einem völlig anderen Ort. Jetzt sind die meisten von der Idee begeistert. So braucht eben jede Idee ihre Zeit.

Ich habe meinen letzten Job während des ersten Lockdowns begonnen – und meine Arbeitskolleginnen monatelang nicht persönlich getroffen. War 6-7 Stunden täglich in Videocalls. Das hat mich auch sehr geprägt und mich motiviert, Emma Wanderer umzusetzen.

Der besondere Charakter entsteht durch das Zusammenspiel von hochtechnologisierter, digitaler Arbeit – und dem unmittelbaren Ausgleich in der Natur.

Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Wie sollen diese Orte sein, die ihr mit Emma Wanderer schafft?

Für die Unternehmen wollen wir sichere Arbeitsumgebung schaffen, die auch einen Erlebnischarakter hat. So dass Firmen ihre Mitarbeiterinnen mit gutem Gewissen dort arbeiten lassen können. Dabei sind wir weder eine Partylocation noch ein All-inklusive-Resort. Die Menschen sollen einem normalen Arbeitsalltag nachgehen können, sich eine gewisse Eigenständigkeit bewahren. Gleichzeitig können sie auch jederzeit in die Natur gehen. Vielleicht für einen Videocall, vielleicht für ein Walk & Talk Meeting. Aber auch zwischendurch, um einen Ausgleich zu schaffen. Denn auch die Gesundheit der Mitarbeiterinnen spielt eine wichtige Rolle für Unternehmen.

Den Gästen möchten wir das Angebot machen, vielleicht ein wenig zu reduzieren und gut für sich zu sorgen. Nicht indem wir sie rund um die Uhr mit „Events“ bespielen oder bespaßen, sondern indem wir den Wert der Umgebung würdigen und Durchatmen, Rausgehen erleichtern. Der besondere Charakter entsteht durch das Zusammenspiel von hochtechnologisierter, digitaler Arbeit – und dem unmittelbaren Ausgleich in der Natur. Natürlich bieten die Nationalparks auch tolle Freizeitmöglichkeiten, wie Klettern, Mountainbiken und so weiter. Aber wir möchten vermeiden, dass die Menschen in FOMO – Fear of missing out – verfallen.

Arbeiten inmitten der Natur – das wird mit Emma Wanderer möglich.

Der dritte große Stakeholder sind die Gemeinden und Regionen mit denen wir arbeiten. Was wir schaffen wollen ist, dass wir die Stammgäste der Zukunft erzeugen. Dass die Menschen sagen: Da kann ich gut arbeiten und fühle mich wohl – ich komme wieder. Vielleicht nächste Woche, vielleicht in drei Monaten. Und dann plane ich gleich Zeit ein, um mit dem lokalen Imker Honig zu machen oder die lokale Brauerei zu besuchen.

Wie werden die Formate konkret aussehen? Wie arbeitet ihr mit Unternehmen zusammen?

Wir setzen bei dem an, was Unternehmen schon kennen und immer öfter suchen: Der klassische Seminarort in schöner Umgebung, die Off-Site – die sind ja schon seit Jahren im Kommen. Durch die Pandemie hat sich das verstärkt, dass Unternehmen ihre Teams gerne 2-3x pro Jahr irgendwo physisch zusammenkommen lassen möchten. Das ist ein Ansatzpunkt für uns. Wir machen dann das Angebot, dass z.B. ein Team zwei Tage Meetings macht – Donnerstag und Freitag – und die Mitarbeiter*innen dann übers Wochenende dableiben oder eine Workation anhängen können. Denn dann kann man den Ressourcenaufwand optimieren.

Darüber hinaus sehen wir ein reges Interesse an einer Art Abo-Modell. Unternehmen, die gerne dauerhaft Kapazitäten bei uns haben möchten, so dass den Menschen nicht nur ein Büro und Homeoffice, sondern auch ein dritter Ort in der Natur zur Verfügung steht. Natürlich gilt es dann auszuloten, wo die Grenze zum Privaten verläuft. Das klären wir gerade hinsichtlich Steuern und Versicherung mit unseren Partnern. Ziel ist ein Model, ds gut leistbar ist und auch längere Aufenthalte möglich macht. So dass auch Long-Term-Stays finanzierbar sind.

Für Einzelpersonen wird es eine Art Membership geben. Und die soll sich schon auszahlen, wenn man zwei, drei Wochen pro Jahr vor Ort ist. Je länger man bleibt, umso günstiger wird es.

Was ist euch bei der Architektur und Gestaltung wichtig? Ihr habt ja auch Architekten an Board…

Das Herzstück jedes Campus wird der Coworking-Space sein. Wir nennen es „Cluboffice“ – ein Begriff, den Vitra geprägt hat. In Anlehnung an den „Country Club“ – der ja auch immer Business- und Freizeit-Elemente gehabt hat. Wir wollen einen Mix aus Coworking-Space, Lounge, Café – aber in einem ländlichen Umfeld.

Sehr wichtig ist uns dabei Nachhaltigkeit. Wir möchten nur Dinge in unsere Räumlichkeiten hineinstellen, die hochwertig, kuratiert und sinnvoll gestaltet sind. Wir wählen Stücke aus, die eine bestimmte Atmosphäre schaffen – aber auch praktisch sind. Dementsprechend bauen wir unsere Partnership auf. Für die Büroausstattung setzen wir etwa stark auf höhenverstellbare Lösungen und arbeiten mit Yaasa, einem jungen österreichischen Brand, zusammen. Der gesundheitliche Aspekt spielt auch hier mit hinein.

Das soll sich auch im Wohn- und Schlafbereich durchziehen – etwa in Form von hochwertigen Matratzen. Die Arbeitslocation kann noch so cool sein, aber wenn man dann nachts nicht schlafen kann, dann wird es am Ende keine gute Experience sein. Trotzdem wollen wir im leistbaren Bereich bleiben und nicht überteuertes Glamping anbieten. Es ist ein feiner Grat, den wir da beschreiten wollen.

Wie geht ihr an das Thema Community Building heran?

Ein wichtiges Thema – aber auch eine echte Challenge. Meiner Erfahrung nach gelingt das in den wenigsten Coworking-Spaces, dass dann wirklich alle miteinander in Austausch gehen und super Kooperationen entstehen. Alle möchten Community – aber niemand möchte dafür bezahlen. Wir haben dafür jetzt eine erste Mitarbeiterin, die einen spannenden Background in diesem Bereich hat, mit der wir ein erstes Konzept erarbeiten. Künftig soll es dann an jedem Ort einen Community Manager geben.

Wir sehen, dass wir da auch noch educaten, viel erklären müssen. Wir möchten keinen völlig durchgeplanten Tag, wo von 18:00 bis 18:30 Feuermachen auf dem Plan steht. Wir wollen Menschen nicht bespaßen, sondern motivieren. Also zum Beispiel, Feuerholz zu sammeln und abends ein Feuer zu machen. Das ist dann die Kunde: Niemand zu drängen, irgendwas zu tun, damit wir tolle Fotos für Instagram haben. Sondern eine echte Community aufzubauen – für die man wiederkommt.

Der erste Emma Wanderer Campus wird im Nationalpark Gesäuse errichtet. (Foto: Unsplash/Nathan Dumlao)

Wo steht ihr denn gerade mit dem ersten Campus?

Der Campus Austrian Alps wird im Nationalpark Gesäuse errichtet. Nachdem wir gerade die Baugenehmigung erhalten haben, können wir nun mit den Erdarbeiten beginnen. Es ist gerade schwierig etwas sicher zu sagen, weil durch die Pandemie, die Ukraine-Kirse die Preise jede Woche anders sind. Aber wir arbeiten hart, damit wir dieses Jahr noch aufsperren können. Ob das dann ein erster Testlauf wird oder wir schon Buchungen annehmen können – das wird sich noch zeigen.

Parallel dazu arbeiten wir intensiv im Hintergrund an fünf weiteren Standorten in Kärnten, Tirol, Kroatien und Portugal. Wir sind da irgendwo zwischen der Identifizierung von Grundstücken, Vertragsverhandlungen usw. Irgendwann möchten wir dahin kommen, dass Grundstückbesitzer oder Menschen, die etwas entwickeln wollen uns quasi im Betreibermodell dazu holen. Vor dem Hintergrund, dass viele andere Wege gehen wollen und verstehen, dass es nicht immer nur um die maximale Anzahl von Betten geht.

Arbeit sollte dort passieren, wo sie am besten erledigt wird.“

– Andreas Jaritz, Emma Wanderer

Viele Unternehmen versuchen ja gerade händeringend ihre Mitarbeiter*innen wieder ins Office zu holen. Wie sinnvoll findest du das?

Ich glaube wir werden künftig einen bunten Mix sehen: Für ein Drittel der Menschen – aber auch Unternehmen – ist es gut und stimmig, wenn wieder alle im Office sind. Ein weiteres Drittel wird eine gewisse Flexibilität leben – also einen oder zwei Tage im Homeoffice arbeiten. Und dann wird es ein Drittel geben, dass völlig die Ketten sprengt und völlig flexible Modelle lebt. Alle werden mit Challenges zu tun haben. Da gibt es kein Schwarz oder Weiß.

Unsere Perspektive ist: Arbeit sollte dort passieren, wo sie am besten erledigt wird. Damit ist eigentlich alles gesagt. Ich muss als Mitarbeiter eigentlich wissen: In welchem Modus bin ich, welche Verantwortlichkeit will und muss ich übernehmen, wann muss ich im Office oder bei meinen Kolleginnen sein und wann geht es um Deep Work, die ich besser zuhause oder auf Workation erledigen kann. Das müssen wir lernen.

Stellen wir uns vor es ist 2045. Wo steht Emma Wanderer? Wie sieht das Arbeiten und Leben dort aus?

2045 ist Emma Wanderer ein komplett etabliertes Work & Hospitality Konzept und steht für eine bestimmte Work & Life-Culture, die viele Menschen anspricht. Ich glaube, dass wir bis dahin weit mehr tun als Campusse in ländlicher Umgebung zu betreiben. Wir werden auch in den urbanen Bereich hineinstrahlen. So dass wir irgendwann auch dort Wohnmöglichkeiten, Co-Living anbieten. Dann können wir ein Problem lösen, das viele Menschen haben: Ich möchte eigentlich ein paar Wochen im Jahr von woanders aus arbeiten – aber ich habe ja noch meine Wohnung… Ich denke wir werden da neue Formen des Zusammenwohnens sehen, die heute noch nicht so verbreitet sind. Wohnhäuser werden dann vielleicht ein eigenes Office für Bewohner*innen haben. Emma Wanderer wird diese Zukunft auf jeden Fall mitgestalten.

Danke für das Interview!

Mehr Infos über Emma Wanderer finden Sie hier.


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